Книга: Антитайм-менеджмент

Если действие есть

закрыть рекламу

Если действие есть

Чаще всего то, что подвергается анализу, будет нести в себе действие. После того как мы это определили, пора задать следующий вопрос. Он звучит так:

Какое конкретно?

В центральной части Алгоритма происходит определение действий и их разделение на мельчайшие элементы. Для этого нужно разложить модели, которые появились в рабочей памяти, а затем выбрать какую-то из них для дальнейшей работы. Задаем себе простой вопрос: «Какое именно действие необходимо сделать в связи с тем, что мы анализируем?»

Есть прекрасная метафора: слона нужно есть по частям. С помощью данного вопроса мы должны не просто раздробить слона, но и сделать это так, чтобы его кусочки проходили переработку в то время, когда мы можем рассчитывать только на условные 50 % энергоснабжения.

Что можно считать элементарным действием? Вот его определение:

Элементарное действие – действие, которое не требует размышления для выполнения.

Для каждого из нас такие действия будут отличаться. Все зависит от компетенции и опыта. Для кого-то задача установить принтер будет простой, для кого-то – весьма серьезной, требующей вызова айтишника. Как несложно увидеть, элементарно для нас то, что мы много раз повторяли, в чем мы специалисты.

Для врача элементарным действием будет осмотр пациента – он проводился тысячи раз и стал навыком так же, как для водителя – вождение. Менеджеру просто собрать совещание (хотя если он будет делать это не один, возможны трудности). Задать эталон элементарных действий и сделать их стандартный список попросту невозможно.

В поисках идеальных формулировок задач, которые отправятся в таск-менеджер, стоит опираться на несколько правил:

• чем больше вы заняты, тем тщательнее нужно дробить задачи, и наоборот;

• чем больше ваш опыт работы с задачами, тем легче подобрать соответствующую «дозировку»;

• если задача долго «висит», нужно проверить, действительно ли она записана в форме элементарных действий.

Вы можете сказать, что любое действие можно дробить бесконечно (и будете правы). Например, даже действие «согнуть палец» можно разбить на «согнуть первую фалангу», «согнуть вторую фалангу» и т. д. Следовательно, встает вопрос: где нижняя граница, которой стоит придерживаться в создании элементарных действие?

Ответ лежит в области здравого смысла. С одной стороны, мы должны выполнять задачи из таск-менеджера без затруднений в самом что ни на есть комфортном расположении духа (когда включать мозги не надо). Следовательно, их нужно записать как можно проще.

С другой стороны, задачи должны быть ощутимыми. Выполняя каждую, нам надо продвигаться вперед. Пусть ненамного, но так, чтобы прогресс был очевиден. Безусловно, можно наполнить таск-менеджер самыми что ни на есть элементарными действиями, доведя принцип до абсурда, однако это не поможет нам стать продуктивнее, не работать вечерами и по выходным.

Если вам приходит в голову, что задача «позвонить Инне Ивановне и спросить, когда она подпишет договор» требует членения на «взять трубку», «набрать номер», «попросить к телефону Инну Ивановну», то вы не правы. В деле декомпозиции задач давайте ориентироваться на здравый смысл.

С чего я начну?

Это следующий вопрос, который мы себе задаем. Что нужно писать в таск-менеджер, когда в голове всплывает несколько элементарных действий? То действие, начать с которого кажется разумным. Вовлекающее!

Вовлекающее действие – это элементарное действие, с которого запускается процесс.

Оно ничем не отличается от обычного действия. Не требует размышлений для того, чтобы начать его делать, сформулировано очень просто. У него только одно отличие от прочих – оно кажется тем, с которого начинается работа.

Почему слово «кажется» выделено? Правильно ответ звучит так: на основании имеющихся у меня знаний и того представления об условиях и ресурсах, которыми я располагаю, считаю правильным начать с данного элементарного действия.

Конечно, мы отдаем себе отчет, что логически это может быть неправильным. Однако задача вовлекающего действия не в том. Оно может быть не тем, с которого реально стоит начинать процесс. Но должно быть тем, которое просто запускает движение. Я представляю себе его как шарф, который застрял в конвейере и затягивает вас все дальше.

По некоторым данным, 93 % менеджеров большую часть времени тратят на борьбу с сомнениями.

Все это время дело не движется. За него просто не берутся. Боятся ответственности, неверных шагов, финансовых и репутационных потерь… Хотя куда разумнее было бы просто начать. И сразу себя поправить, как только стало понятно, что мы идем не в ту сторону.

Гораздо лучше начать движение с минимальным планом и потом его уточнять, чем ничего не делать.

«Хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра» – так сказал генерал Паттон. В наше время его слова звучат актуальнее с каждым днем. Если план постоянно не уточнять, какой бы он ни был безупречный, скорость изменений жизни сделает его малоактуальным. Конечно, в первую очередь это относится к планам на длительный срок.

Вопрос «с чего я начну?» определяет вовлекающее действие. С его помощью из целого ряда действий мы выбираем то, с которого запустим процесс. В очередной раз обращаю внимание: мы не должны найти стопроцентно правильное действие (по логике или хронологии). Мы должны найти то, с которого можно начать процесс.

Охотно верю, что, читая предыдущий абзац, вы могли ощутить несогласие или даже внутреннее сопротивление. На тренингах я часто слышу вопросы наподобие «как же я могу начать работу абы с чего?» Чтобы ответить на них, я написал раздел о планировании, в котором можно найти всю аргументацию.

Вовлекающее действие запускает процесс, открывает незавершенный цикл, и теперь мы подчиняем его силу, начинаем использовать ее себе на пользу. Когда какая-то работа начата, требуется совсем немного усилий, чтобы поддерживать движение. Если вам приходилось толкать машину, вспомните, что труднее всего было просто сдвинуть ее с места. Тогда как чтобы катить достаточно и половины усилий. С работой то же самое. Сложнее всего – начать движение. Поддерживать уже текущие дела гораздо проще.

Можно ли сделать это в течение двух минут

Правило двух минут – ценнейший инструмент для хорошей работы. Меня часто спрашивают, почему это правило именно двух минут, а не трех или одной. За ответом стоит обратиться к Дэвиду Аллену, ведь именно он – родоначальник методики, интерпретацию которой мы обсуждаем в данной книге.

Цель правила двух минут – не сходя с места сделать как можно больше. Те, кто слабо знаком с GTD, считают, что это не методика повышения продуктивности, а технология аккуратного распределения задач и документов по полочкам (чтобы потом бездельничать). Правило двух минут призвано помочь сделать как можно больше дел в тот момент, когда мы их получили.

Если представить, что у нас нет инструмента элементарных действий, массу дел мы отложим на потом, потому что за них не браться делать. По каким причинам это происходит, мы уже обсуждали выше. С помощью правила двух минут мы стараемся использовать принцип, по которому избегаем сложной задачи в пользу легкой, к своей выходе. Вместо того чтобы открывать программу и что-то записывать, выбирается простой путь – немедленно сделать.

Мы рассмотрели вопросы, целью которых было извлечение элементарного действия и нахождении вовлекающего. Теперь у нас есть выбор – начать работу прямо сейчас или записать задачу в таск-менеджер. Если мы будем записывать в него все подряд – то, что можно сделать прямо сейчас, и то, что нельзя, – работать станет неудобно. К тому же пострадает эффективность в целом.

Правило двух минут позволяет выполнить всю «мелочь», не сходя с места. Как только вы обратите внимание на эту часть алгоритма, то удивитесь, сколько работы можно сделать, как только вы ее получили. Это очень сильно поднимет общую скорость деятельности и продуктивность.

Если вернуться к вопросу о двух минутах, то можно сказать следующее. У каждого из нас своя специфика и работа. Правило двух минут предназначено для того, чтобы не записывать задачи в таск-менеджер и завершать их, как только они поступают. Каждый из нас может сам определить, какой интервал «мгновенной» работы для него приемлем. В таком случае вместо вопроса «могу ли я сделать это за две минуты?» можно использовать вопрос «могу ли я сделать это прямо сейчас?» Выбирайте, что больше нравится, и ориентируйтесь на результаты и ощущения.

Это была третья часть Алгоритма. Пора приступать его завершению.

Завершение Алгоритма. Когда это нужно сделать?

Время выделять главное. Им обычно является самое срочное дело. Задачи, которые нужно было сделать вчера, явно важнее тех, что можно отложить на завтра. Иными словами, последняя часть Алгоритма отвечает за расстановку приоритетов.

После того как стало ясно, что справиться с задачей в течение двух минут (или другого удобного вам интервала времени) не получится, мы спрашиваем себя: «Когда ее нужно решить?» и назначаем соответствующую дату в таск-менеджере. Этим путем мы распределяем множество действий на разное время и добиваемся комфортной и равномерной загрузки во все дни недели.

Слово «нужно» выделено неслучайно. Обычно задачи распределяются не так, как их действительно следует сделать, а как нам хочется, чтобы они были сделаны. То есть все сваливаются на понедельник. В разделе «Ежедневный обзор» следующей главы мы увидим, чем грозит благое стремление сделать все как можно быстрее. Пока что обратите внимание: стоит постараться назначать задачам реалистичный срок. Так они будут ложиться на все дни недели равномерно, что убережет вас от переутомления и даст еще несколько плюсов.

Чтобы установить задачу на какую-то конкретную дату, в каждом таск-менеджере есть нужная функция. Часто она так и называется – «Время начала». Иногда программа позволяет назначить и время предполагаемого завершения, то есть дедлайн, но мы этим полем пользоваться не будем. Причина проста: завершение задачи почти всегда очень близко к ее началу. Элементарное действие на то и элементарное, что не требует особого времени. Конечно, для кого-то им может быть и создание презентации, которое занимает пару часов, однако ставить дедлайн, даже если задача оценивается в целый день работы, нет смысла.

К тому же когда мы назначаем задачам дедлайны, то часто занимаемся самообманом. Дедлайн, который установлен из рациональных соображений, нас не мотивирует. Мотивирует только опасность. Мы чувствуем, когда действительно наступает время «Ч». Поэтому расстановка дедлайнов не поможет бодро расправляться с делами, которые не хочется делать. Чтобы решать неприятные задачи, мы применяем технику элементарных действий. Они дедлайна не требуют и выполняются одинаково легко и просто.

Делегирование задачи – единственное исключение, когда использовать дедлайн не только можно, но и нужно. Более того, абсолютно необходимо. Если вы назначаете задачи подчиненным, они должны быть в курсе, когда требуется предоставить работу. Само собой, им надо понимать, чем чреват срыв сроков, и ощущать дедлайн, который вы поставили как реальный. Тогда задачи будут выполняться вовремя.

Иногда сложно сказать, когда нужно решить задачу. Такое бывает при анализе чего-то, что относится к долгосрочным намерениям или вообще к области «сбычи мечт». Например, не так просто понять, когда стоит купить рекомендованную книгу, если она не вписывается в наш план чтения. В таком случае ничто не мешает создать элементарное действие «зайти на сайт книжного магазина и купить книгу» и отправить его в соответствующий проект, не присвоив никакой даты.

О том, что такое проект, вы узнаете в соответствующем разделе, а пока я отвечу на вопрос, который тоже иногда звучит. Он следующий: если действие без даты, не может ли оно потеряться и остаться невыполненным? Нет, не может. Почему – смотрите в разделе, посвященном еженедельному обзору и планированию.

Оглавление книги


Генерация: 0.259. Запросов К БД/Cache: 4 / 0
поделиться
Вверх Вниз