Книга: Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Борьба за выживание

Борьба за выживание

Увеличение количества рыночных альтернатив – лишь одна из причин беспокойства ведущих производителей. Кроме этого, существуют и другие факторы, в комплексе оказывающие необратимое влияние на изменение потребительского поведения.

Один из них – наступление эры Интернета, позволившей отслеживать и сравнивать цены конкурентов. Прозрачность цен ведет к усилению ценовой конкуренции, поскольку поставщики вынуждены постоянно противостоять друг другу в условиях неустойчивости цен. Индустрия страхования – прекрасный пример тому, как этот феномен проявляется на практике и насколько разрушительным он может быть. Проанализировав данные об индивидуальных страховых полисах, исследователи обнаружили, что увеличение количества лиц, использующих Интернет для сравнения цен, снижает страховые тарифы примерно на 5 % [3].

Еще один фактор, преобразивший современного потребителя, – масштабное перемещение основных маршрутов движения покупателей из дорогих универмагов, устанавливающих ощутимо высокую наценку на товары за счет таких факторов, как приятная обстановка и шикарные витрины, в необремененные особыми излишествами сети дисконтных супермаркетов – Wal-Mart, Target, Costco и пр. К примеру, сеть Costco, удерживающая собственные накладные издержки на таком низком уровне, что наценка на ее товары никогда не превышала 14 %, сумела удвоить продажи в период с 1998 по 2003 год, увеличив их объем до 40 млрд. долл. В то же время универмаги сети Federated Department Stores, как и многие другие операторы розницы, торгующие товарами высшего класса, сообщали об ощутимом падении прибыли за аналогичный период. Ослабленная экономика – лишь одна из причин, обуславливающих такое положение вещей. Чем больше потребителей будут проникаться проблемой экономии, тем больше будут пустеть дорогие американские магазины, если, конечно, не отыщут возможностей реанимировать бизнес и вернуть былую популярность. С этой целью американские универмаги тратят сегодня миллиарды долларов на всевозможные новшества, стремясь создать у покупателей ощущение «неповторимо приятного шоппинга», которое взяло бы верх над желанием сэкономить в дисконтном супермаркете. Только сеть Federated Department Stores израсходовала 300 млн. долл., чтобы обновить утратившую былой блеск и постаревшую сеть универмагов Macy.

Спасут ли дорогостоящие нововведения универмаги от вымирания или превратят их в роскошные и бесполезные музеи? Сегодня, когда привлечь нового покупателя как никогда сложно, а постоянный покупатель изменчив и пуглив, многие компании пытаются сделать все возможное, чтобы, выражаясь словами из уже упомянутого каталога Consumers Guide, изданного компанией Sears, Roebuck and Company в 1900 году, «вы остались довольны».

Самый верный способ продать как можно больше – поступать так, как со времен изобретения черного маркера поступали менеджеры по продажам: перечеркивали старую цену на ценнике и писали новую – сниженную. Снижение цены как ничто другое заставляет кассовый аппарат позвякивать вновь и вновь – особенно сейчас, когда потребитель весьма чувствителен к ценам. Исследователи рынка могут до посинения упражняться в проведении всевозможных анализов и измерений. Маркетинговые отделы могут изобретать все новые и новые варианты дополнительных услуг и бесконечно оценивать экономический эффект от предлагаемых покупателям неценовых привилегий. Но, в конце концов, при прочих равных переменных именно цена выступает определяющим фактором в принятии решения о покупке большинством потребителей.

Естественно, усиление ценовой конкуренции приводит к снижению цен. Именно здесь важно быть особенно осторожным, чтобы не попасть впросак и окончательно не лишиться прибыли. Несмотря на то, что традиционные рыночные стратегии настоятельно рекомендуют производителю делать все возможное, чтобы удержать собственную долю на рынке, в условиях сегодняшней реальности подобные рекомендации вполне могут быть поставлены под сомнение, поскольку компании порой слишком дорого обходится поворот на путь снижения цен. Сбыт ради сбыта может иметь необратимые последствия, если прибыль как таковая будет отсутствовать. Как образно выразился недавно один из журналистов: «За последние пять лет мы неоднократно были свидетелями тому, как известные и солидные торговые марки задыхались под бременем собственного веса подобно обессиленным китам, выброшенным на берег пляжа Ежедневно Низких Цен» [4].

Ценовая конкуренция способствует развитию маркетинговой креативности. Сегодня компании готовы предложить клиентам множество необычных возможностей сэкономить, и даже выиграть деньги (или другие ценные призы), учитывая массу новейших способов продвижения. Так, популярным маркетинговым инструментом стали великолепно разработанные и оформленные своеобразные интерактивные тотализаторы. «Зарегистрируйтесь на Huggies.com, и у вас появится шанс выиграть годовой запас пеленок и памперсов». «Зарегистрируйтесь на Kohls.com, и вы сможете бесплатно получить товар на сумму 1000 долларов». «Зарегистрируйтесь на SpikeTVcom и отправьтесь в путешествие вашей мечты».

Однако это вовсе не означает, что старые добрые рекламные купоны канули в небытие. Напротив: вырезание купонов из газет, когда-то считавшееся прерогативой преимущественно рабочих семей, для которых подобное занятие означало лишний кусок хлеба к семейному столу, в наши дни превратилось в Америке в модный бизнес. Страсть к купонам охватила сегодня практически все слои населения США. Даже наиболее обеспеченные граждане с гордостью хвастаются тем, как удачно сэкономили, воспользовавшись приглашением на очередную распродажу. В 1965 году вырезанием купонов увлекалась добрая половина американцев. Сегодня это число приближается к 90 % населения. Особенно интенсивное предложение купонов, скидок и интерактивных тотализаторов розницей наблюдалось в период праздников в 2002 году. Как мы сможем убедиться, прочитав главу 2, увлечение вышеупомянутыми купонами, скидками и тотализаторами – наряду с лояльностью к конкретному производителю – представляет для компаний великолепные возможности в контексте прицельного маркетинга, принимая во внимание острую потребность в сборе информации о каждом отдельно взятом потребителе.

Дисконтные предложения компаний покупателям дорогостоящих товаров обычно представляют собой так называемые поощрительные программы, позволяющие варьировать сроки оплаты на беспроцентных условиях. Выдающийся пример крупнейших в истории расходов, выделяемых на подобные программы, – рекламная кампания тройки лидирующих автопроизводителей, начавшаяся в конце 2001 года. Тогда это позволило увеличить совокупный объем продаж компаний за четвертый квартал на более чем миллион авто. Автомобильные компании, начиная с General Motors, планировали использовать подобную практику в течение ограниченного периода времени, а затем применять ее лишь по отношению к нескольким менее популярным моделям в качестве верного способа избавить дилеров от быстро обесценивающихся товарных запасов. Вместо этого оказалось, что производители авто, наоборот, продолжают расширять и продлевать предложения, стимулирующие клиентов. Время от времени они даже подслащивали их благородной раздачей скидок и отсрочкой платежа на шесть месяцев. Так продолжалось более двух лет, поскольку ожидаемого роста экономики не произошло, а потребительский спрос оставался все таким же неустойчивым. К августу 2003 года стоимость стандартного пакета поощрительной программы обходилась компании в среднем в 2630 долл., а финансирование таких маркетинговых программ стало постоянным.

Не только автомобильные компании, но и дилеры по продаже электрооборудования, производители мебели и многие другие фирмы, страдающие от падения спроса и не видящие другой возможности вырваться из тисков продолжающегося спада, следовали этому примеру, один за другим выставляя в своих витринах плакаты с надписями: «Никаких наличных» и «Покупай сейчас – плати потом». Очень скоро практика, казавшаяся слишком заманчивой, чтобы быть правдой, проникла во все деловые сферы. Гибкие условия оплаты стали обычным явлением при приобретении любого товара или услуги, начиная от предметов одежды и мебели и заканчивая ремонтом квартиры и путевками на отдых. «Хотите провести незабываемую неделю в Греции, но боитесь расстаться со всем содержимым кошелька? Нет проблем. Закажите путевку в Sears Travel. Вам не придется раскошеливаться до самого вылета. К тому же оплачивать путевку вы можете целый год – двенадцатью равными платежами. И никаких процентов! При этом вы автоматически станете владельцем карты Sears Club Points, которая позволит вам накапливать баллы и тратить их на оплату багажа, покупку купальных костюмов и очков от лучших дизайнеров!»

Великолепно для потребителя, но печально для продавца. Любая фабула, кульминацией которой выступает предложение компанией беспроцентной поэтапной оплаты, подобна драме почти шекспировского накала. Выражаясь словами принца Датского, компании сегодня весьма ограничены в выборе действий: «покоряться пращам и стрелам яростной судьбы» – иначе говоря, бездействовать, что может негативно отразиться на биржевой стоимости акций, «иль, ополчась на море смут, сразить их противоборством». Для автопроизводителей бороться означало поднять ссудный процент до 5 для покрытия сотен тысяч беспроцентных ссуд, уже предоставленных клиентам. По некоторым оценкам, подобного рода стимулирование существенно ударило по итоговой прибыли: на каждые 20 тыс. долл., вырученных от продажи автомобилей, убыток составлял 2600 долл. Неудивительно поэтому, что входящая в состав концерна DaimlerChrysler компания Chrysler Group объявила о том, что на каждом автомобиле, проданном в 2002 году, она заработала в среднем всего лишь 226 долл., а компания Ford Motor Company фактически потеряла в среднем 114 долл. на каждом автомобиле, проданном за аналогичный период.

Не говоря уже о том, что такое благородство может быть слишком дорогим, чтобы длиться бесконечно. Рано или поздно, как было сказано выше, компаниям придется сойти со скользкой тропы ценовых уступок. А это означает, что, помимо необходимости восстановления в глазах покупателя положительного «опыта предыдущих покупок», компании придется уделить максимум внимания обслуживанию и удовлетворению клиента как основному конкурентному преимуществу, позволяющему выделиться на рынке. Ведь, согласитесь, компании могут позволить себе уделять несколько меньше внимания клиентам, когда те выстраиваются в очередь перед ее дверьми, размахивая туго набитыми кошельками. Совершенно противоположная ситуация складывается, когда рынок насыщен, и рост его практически приостанавливается.

Сеть пятизвездочных отелей, подобная Ritz-Carlton, немало средств тратит на то, чтобы добиться тесного душевного контакта с клиентами и заботиться о них на самом современном уровне. «Мы завоевываем лояльность клиентов благодаря индивидуальному подходу к их опыту общения с нами», – отмечает Дэн Коллинз, старший руководитель по маркетингу компании [5]. Этого у Ritz-Carlton не отнять. Но такая концепция может быть менее знакома многим компаниям, пробивающим себе дорогу на все более насыщенном рынке, изобилующем предложениями и присуждающем победу тому, кто предложит самую низкую цену. Однако именно качество обслуживания клиентов может в итоге стать решающим фактором успеха.

Обратимся к рынку мобильных телефонов. Как может поставщик услуг выделиться на фоне конкурентов, если каждый из них предлагает, по сути, идентичный набор сервисных планов и идентичный пакет характеристик по идентичной цене, владея при этом идентичным оборудованием, сетевой инфраструктурой и функциональностью? Предлагать больше встроенных игр, мелодий и заставок? Привлекать к рекламе звезд шоу-бизнеса и спортсменов? Опять же, упор на обслуживание клиентов – наряду с постоянными инновациями – может стать лучшим решением проблемы насыщенности рынка и снижения цен. Этот принцип взяла на вооружение компания U.S. Cellular, слоган которой гласит: «Безукоризненное обслуживание клиентов – не выборочно, а постоянно».

При том что привлечь клиента невероятно сложно, а его уход к конкуренту – серьезнейшая проблема, компании должны удовлетворять или превосходить ожидания покупателей постоянно – опять же, не только улучшая качество товаров, но и повышая качество обслуживания. Как минимум, это означает праздновать Месячник Потребителя круглый год. Это предполагает и поиск новых решений через привлечение к сотрудничеству партнеров. Двигаясь в сторону партнерства – включая привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем, позволяющее поручить выполнение второстепенных функций третьим сторонам, – компании вовлекаются в более крупную игру, в которой участвует намного больше игроков. Однако, вопреки реальности, многие компании продолжают придерживаться стратегии обслуживания вразнос: «Мое дело доставить товар от моей двери к твоей, а дальше – дело твое». Как вы убедитесь, прочитав главу 4, с точки зрения прицельного маркетинга, этот подход приводит к совсем не таким результатам, как хотелось бы.

Оглавление книги