Книга: Уроки дизайна от Apple

Культура

Культура

В 2011 году к нам обратился поставщик комплектующих частей автомобильной промышленности. По соображениям конфиденциальности я не могу раскрыть подробности работы с клиентом, но было ясно, что у компании проблема.

Хотя это и была просто компания-поставщик комплектующих частей, казалось, что ее клиенты – автопроизводители – были разочарованы дизайном компании. К примеру, производитель спортивных автомобилей побывал в офисе компании, чтобы оценить, годится ли она в качестве партнера по разработке технологических компонентов для будущей модели, и ушел с не очень хорошим впечатлением о дизайне.

Этот конкретный поставщик на протяжении многих лет пользовался успехом исключительно благодаря своим техническим возможностям. У компании был небольшой отдел дизайна, потому что в ней вошло в привычку позволять автопроизводителям создавать собственный дизайн на основе компонентов, которые производила эта конкретная компания. Но по мере того как к автомобилям все ближе и ближе подбираются новые технологии – от систем навигации и развлечения до приборов ночного видения – автопроизводители учатся у компаний, производящих бытовую электронику, как Apple, и ждут, что их поставщики будут работать, принимая во внимание дизайн. Они хотят, чтобы каждая компания, участвующая в создании автомобиля, включая поставщиков комплектующих изделий, думала о потребителе и об актуальности дизайна для водителя за рулем автомобиля.

Этот поставщик не ждал, что мы разработаем для него шикарный цифровой спидометр. Мы были нужны ему, чтобы понять, как набрать в отдел дизайна сотрудников, которые помогут продукции конкурировать и завоевывать клиентов среди автопроизводителей. Дизайн вдруг превратился в наиболее острую потребность компании. Старший технический менеджер, который обратился к нам, знал, что проблему не решить, просто добавив дизайнеров в научно-исследовательские центры по всему миру. Компании нужно было изменить образ мышления о дизайне и о его значении для компании. Чтобы пожинать плоды дизайна, нужно было создать культуру дизайна.

За последние двадцать или около того лет (назовем это эрой Apple) дизайн определенно продвинулся, став важным компонентом в разработке товаров и услуг. Но его по-прежнему используют в первую очередь в украшательских целях для создания яркой упаковки, а не как подход, который определяет всю творческую культуру компании. Многие из наших клиентов обращаются к нам за помощью только тогда, когда у них появляется особая потребность в инновациях. Им удается высвободить наличные деньги, чтобы уделить внимание инновации, проекту, который находится вне сферы их обычных программ развития. Это не имеет ничего общего с созданием культуры дизайна. Дизайн должен стать частью ДНК вашей компании, если вы намереваетесь создавать дизайн как у Apple и добиться преимущества красоты, изобретательности и харизмы, о котором я говорил в главе 1.

Для этого сотрудники всех уровней организации должны научиться думать как дизайнеры. Под этим я подразумеваю, что они должны исследовать варианты, ставить под сомнение статус-кво и идти на риск, будь это студия дизайна, отдел маркетинга или упаковки. В Apple все заслуги обычно приписывались Айву, вице-президенту по дизайну. Но Тони Фаделл в интервью со мной сказал, что в Apple «дизайн – не некая конкретная команда. Люди во всей компании берут на себя риск». Дизайн – это образ мышления и действия, который пронизывает Apple, так как компания привила себе культуру дизайна.

Эта культура дизайна часто отражаются в рекламе Apple. В ставшей культовой рекламной кампании конца 1990-х годов под названием «Думай иначе», созданной рекламным агентством Chiat/Day, были показаны знаменитости вроде Альберта Эйнштейна, Боба Дилана, Мартина Лютера Кинга-младшего и Ганди. Они представлены озорными выскочками и аутсайдерами. «За сума сшедших, – гласил текст. – За неудачников. Мятежников. Смутьянов». Компьютеров в рекламе не было. Они и не были нужны.

Эти неудачники, мятежники и смутьяны подразумевают и саму Apple, ее технологию и культуру дизайна (с ее тенденциями выскочки, аутсайдера и озорника), которую создал Джобс и которая отличает Apple от других компаний – особенно от главного конкурента, Microsoft.

История компании Apple и ее культуры дизайна будет неполной без упоминания оригинальных разработок Боба МакКима. Бывший профессор дизайна и инженерии Стэнфордского университета МакКим оказал влияние на многих творческих людей, которые тяготели к Apple и другим компаниям, потому что объединил казалось бы разрозненные миры дизайна и технологии на курсе 1960-х годов под названием «дизайн товара». Первые дизайнеры Apple, в том числе Джерри Манок и Билл Дресселхаус, которые совместно разработали Apple II, Apple III, Lisa и Macintosh, были выпускниками этого курса.

МакКим обращался и к искусству, и к науке, и призывал студентов делать то же самое. Он увидел прямую связь между способностью человека рисовать, использовать свое воображение и видеть и считал, что ваши интересы и навыки формируют ваше восприятие окружающего мира. МакКим собрал свои идеи в учебную программу курса, который преподается и сегодня. Он называется «визуальное мышление» и обучает студентов инженерного факультета Стэнфордского университета развитию навыков правого полушария мозга – таких как создание эскизов и прототипов, всесторонний подход к решению проблем{8}.

Я несколько раз вел этот курс в Стэнфорде и всегда поражался реакции этих будущих инженеров с их склонностью к трезвому аналитическому мышлению. Нередко я слышал: «У меня такое ощущение, что я снова в детском саду». Многие студенты чувствуют себя как в детском саду, потому что они не использовали эту часть своего мозга целых 15 лет. Я вижу, как нечто подобное происходит в Apple: сочетание отличной технологии и работы с хаотичными экспериментальными исследованиями.

Остановитесь на мгновение и подумайте о собственном опыте. Если вы менеджер, то, возможно, морщитесь, читая эту книгу, и ждете математического доказательства или рыночной статистики для демонстрации, как именно дизайн будет революционизировать ваш бизнес. Вы, возможно, спрашиваете себя, где же процесс или тактика для достижения этих целей.

Поскольку вы мыслите аналитически, ориентированы на будущее и трезво относитесь к производительности, то подвергаете сомнению факт, что новые знания заострят ваше мастерство, улучшат конкурентоспособность и прибыльность продукции. Возможно, вы почесываете затылок и ломаете голову над тем, зачем вам вообще беспокоиться о дизайне.

Но допустим, что вы графический дизайнер. После просмотра лишь нескольких страниц этой книги вы сразу заметили многие детали: оправданное расположение текста на странице, вид бумаги, шрифт с засечками и выступы, расположенные по правому краю. Вы можете закрыть книгу сейчас и вспомнить все эти особенности в деталях. Как дизайнер вы более комфортно себя чувствуете в данный момент, осознаете визуальные связи и то, как все вместе сочетается, достигая нужного эффекта. Дизайнеры видят окружающие предметы в подробностях, потому что сами тратят время на создание предметов. Они могут представить даже те, которые еще не существуют, потому что имеют опыт видения и создания.

А как насчет ваших собственных творческих способностей? Вас поражает то, что некоторые люди могут регулярно придумывать неординарные идеи, которые не пришли в голову никому другому из присутствующих? По своему опыту знаю, что в мире гораздо больше людей, которые могут написать подробный документ с маркетинговыми требованиями или разобраться в финансовом отчете, чем тех, кто может встать у доски и сделать понятный эскиз товара.

Apple нацелена на наем людей, которые «понимают» ее культуру, по словам Ларри Теслера, легендарного разработчика программного обеспечения и пионера графического интерфейса пользователя (GUI) в Xerox Parc и в Apple. Другими словами, Apple любит нанимать людей, которые разделяют взгляды МакКима на мир. Неизменно у этих людей есть какие-то способности к искусству, вспоминает Теслер. Они могут быть прекрасными художниками или музыкантами за рамками своей обычной работы инженеров и вундеркиндов программного обеспечения. Теслер говорит, что «главным открытием в те дни было то, что замечательные люди создают замечательные процессы. Процесс сам по себе не делает людей замечательными». Это стало основой культуры дизайна Apple.

Но недостаточно просто нанимать людей с большим творческим талантом в существующую организацию. Как мы видели на примере компании Motorola в главе 1 и поставщика автомобильных составляющих в этой главе, если дизайн существует в отделе изолированно и не распространен по всей организации, его влияние легко может ослабеть или сойти на нет.

Смотрите на дизайн как на некий полезный вирус внутри организации. Он мал, но может стремительно распространиться и приобрести влияние. Именно из-за этого он также имеет много врагов.

Большинство компаний полны людей, которые по какой-либо причине (как правило, инстинкт самосохранения и страх перед всем новым) считают себя антителами к вирусу дизайна и стараются препятствовать прогрессу. Они стремятся сохранить организацию такой, какая она есть. Они могут бродить по коридорам и конференц-залам в поиске новых идей, но найдя, уничтожают их с необыкновенным мастерством.

И очень жаль. Потому что, судя по моему опыту, в идеях недостатка нет. Когда люди узнают, чем я занимаюсь, они загораются желанием рассказать мне о какой-то своей идее. Главный фокус заключается не в поиске отличной идеи, а в знании того, как привести в жизнь нужную идею, это и есть цель творческой культуры. На вечере памяти Стива Джобса, который организовала компания Apple для своих сотрудников по всему миру, Айв отдал дань уважения роли Джобса в защите идеи: «Точно так же, как Стив любил идеи и создание чего-то, относился он и к процессу творчества – с редким и большим почтением. Я думаю, что он лучше, чем кто-либо, понимал: хотя идеи в конечном счете могут быть очень сильными, в самом начале они не более чем хрупкие, едва сформированные мысли, которые так легко пропустить, так легко скомпрометировать и так легко просто раздавить».

Оглядываясь на эпоху Джобса, я вижу в нем человека, который поставил Apple в уникальное положение. Как основатель и лидер (хотя и с перерывом пребывания в должности) Джобс имел возможность встроить дизайн в видение компании, а культура дизайна выросла уже из этого видения.

Он постоянно подталкивал компанию к тому, чтобы она была творческой и инновационной, как если бы она вечно оставалась предприимчивым, энергичным молодым стартапом. «Apple – это крупнейший в мире стартап»{9}, – сказал Джобс Уолтеру Моссбергу, технологическому корреспонденту Wall Street Journal в 2010 году на D-конференции[9]. С Джобсом во главе Apple никогда не отступала от принципа ее дальновидного основателя – управлять дизайном сверху вниз.

Конечно, важную роль сыграло то, что Джобс был основателем. Основатели имеют возможность и волю сформировать такую компанию, какую хотят, в то время как менеджеры не основатели обычно такой возможности не имеют. Основатели имеют ясное представление о том, что хотят сделать, и могут передать это своим сотрудникам. Вся компания усердно работает в творческой, гибкой и зачастую хаотичной среде, чтобы поставить предприятие на ноги. Фаделл кратко сформулировал мне суть этой разницы: «Основатели относятся к компаниям как к собственным детям и более охотно идут на риск с ними. Но не поведете же вы чужих детей прыгать с моста на эластичном тросе?»

Если вы основатель, считайте себя счастливчиком. Вы можете влиять на культуру, которую хотите привить компании. Вы можете следовать по стопам Джобса и его строгой культуры дизайна, нанимая инженеров со склонностью к гуманитарным наукам. Вы также можете подражать Джеффри Безосу из Amazon, где приветствуется риск. Или продемонстрируйте приверженность к обслуживанию клиентов, как Тони Шей из розничного онлайн-магазина обуви и одежды Zappos.

Но в какой-то момент успешные компании должны подняться над своими основателями. Как Apple сегодня, после смерти Джобса в 2011 году. Когда-то я думал, что Apple не выживет без Джобса, потому что он был слишком важен для всей созданной им культуры. Но, исследуя материал для этой книги, пришел к выводу, что Джобс привил своей компании несколько ключевых атрибутов – как писал Джим Коллинз в книге «Построенные навечно»[10] – которые являются необходимыми для выживания после ухода основателя.

Один из таких атрибутов – культовая атмосфера, в которой сотрудники считают, что они являются частью элитной команды, разделяющей идеологию, которой нет в других компаниях.

Еще одна идея, которую воплощает Apple, – то, что Коллинз называет «большой и толстой дерзкой целью»: вера определенной группы людей во влияние своих продуктов, которые по сути лучше, чем производимые другими компаниями.

Многие люди уже работают в компании с устоявшейся культурой и четко определенным и укоренившимся подходом к тому, как все делать. Это культура, вероятно, не сосредоточена на дизайне. Но пусть это вас не пугает. Вы можете оказать значительное влияние при помощи дизайна даже в компании с устоявшейся культурой – такой, например, как наша старая боксерская груша, Microsoft.

Хотя мы и посмеиваемся над Microsoft за ее очевидное отсутствие знаний о дизайне, никто не может оспорить факты, что компания является успешной на рынке, что Билл Гейтс был бизнес-провидцем. Множество талантливых людей в ее рядах помогли создать вездесущее программное обеспечение, которым ежедневно пользуются миллиарды людей. Это правда, что Microsoft не создала много продуктов, которые отвечали бы стандартам красоты, изобретательности и харизмы, о которых я писал. Но было бы нечестно не признать множество светлых пятен в истории компании, которые заслуживают более пристального рассмотрения. Особенно сейчас, когда, как я считаю, Microsoft меняет свое отношение к дизайну и позволяет новой культуре дизайна пустить корни.

Альберт Шум из компании Microsoft объяснил мне это так: «Вся технология в мире не означает, что вы произведете отличный продукт. Главное – найти баланс рационального и эмоционального». Это похоже на то, что мог бы сказать Стив Джобс о сближении точных и гуманитарных наук и о том, что продукты должны находить связь с потребителями на более глубоком уровне.

Шум также указывает на препятствия, стоящие перед Microsoft, учитывая существующую в ней культуру. В компании открытая культура, что во многих отношениях хорошо. Но недостатком является то, что «каждый занят своим делом», – объясняет Шум. Такая свобода может привести к появлению товаров без фокуса, которые не отражают единый голос дизайна (в отличие от Apple, где все находятся в согласии относительно культуры дизайна).

^{Простая и привлекательная операционная система Windows Phone телефона Nokia Lumia примечательна своей явной интерпретацией смартфона-плитки. Изображение: Nokia}

Свобода означает, что нет доминирующего характера или философии дизайна. Дизайн рассеян. Каждый менеджер по маркетингу имеет право голоса и продвигает что-то свое, как показано в сатирическом видео об упаковке от Microsoft.

Шум пытается создать характер дизайна в Microsoft. В унисон подходу Herman Miller он создает вдохновляющий план дизайна, чтобы помочь заразить организацию культурой дизайна. Задача состоит в том, чтобы при этом охватить каждого члена команды Microsoft, от маркетологов и разработчиков до технологов, и объединить их вокруг единого видения. «Под дизайном часто подразумевают конечный результат, а не способ его достижения», – говорит Шум. Он говорит о культуре дизайна, как в Apple, которую, конечно, признает образцом. «Мы стремимся создавать продукты, в которых продумана и намеренно спланирована каждая деталь. Разве это не то, что нам так нравится в работе Apple?»

Шум сплачивает вокруг себя сотрудников компании, занятых в его проектах, а затем привлекает и других. Помня о потребителе, задается вопросом: «Какую историю мы создаем для клиента?» Он считает, что потребители не смотрят на спектр продуктов, брэнд и сообщения как на разные элементы компании. Потребители считают все это компонентами одной истории. «Вы должны заставить людей верить в то, что делаете, – объясняет Шум. – Я подразумеваю не только продукт, но и брэнд».

Музыкальный плеер Zune и Windows Phone от Microsoft показывают, что компания может производить отличные продукты и что усилия Шума по совершенствованию культуры дизайна могут привести к большему.

Из этой истории о Microsoft мы можем сделать вывод, что отсутствие культуры дизайна имеет последствия. И любая компания или организация может изменить или интегрировать вкус, талант и культуру дизайна в свою ДНК, так чтобы структура позволяла создавать отличные товары и услуги.

Оглавление книги