Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Структура концепции «Путь Samsung»

Структура концепции «Путь Samsung»

Компании, которые развиваются до мирового топ-уровня и затем поддерживают устойчивое и дифференцированное конкурентное преимущество, выстраивают свои собственные неповторимые управленческие стиль и систему. Примером тому служит Toyota с ее концепцией «Путь Toyota» и General Electric, сформировавшая «Путь GE». Подобные модели управления – результат длительной истории развития и руководящей роли таких выдающихся фигур, как Тайити Оно из Toyota или Джек Уэлч из General Electric. Аналогичным образом концепция «Путь Samsung» сформировалась благодаря знаниям и опыту, накопленным компанией за 60 лет, и настойчивости Ли Гонхи в достижении качественного роста.

Концепция «Путь Samsung» берет начало из «Новой управленческой инициативы», предложенной Ли Гонхи. Когда в 1987 году Ли сменил на посту главы компании своего отца, он подчеркивал, что Samsung должна измениться. Хотя внутри страны компания была лидером почти во всех направлениях бизнеса, качество продукции и управленческая система еще не достигли того уровня, чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках. Кроме того, Samsung Group по-прежнему состояла из целого ряда разрозненных предприятий, ориентированных на количественный рост. Основные бизнесы, включая Samsung Electronics, не соответствовали глобальному уровню конкурентоспособности, основанному на стержневых компетенциях.

Тогда Samsung не относилась к компаниям со стратегическим подходом к ведению бизнеса и не использовала стратегию целенаправленной фокусировки для развития основных направлений и компетенций. Вместо этого применялся сосредоточенный на деталях процессно-ориентированный подход. Однако такая модель не годилась для стремительно развивающегося и быстродействующего бизнеса, который планировала создать Samsung. В итоге группа, будучи имитатором, топталась на месте. Она копировала технологии передовых компаний и прибегала к дешевой рабочей силе, чтобы производить товары для среднего и низшего сегментов рынка, рассчитанных на потребителей с невысокими доходами.

В такой ситуации Ли Гонхи ввел в 1993 году «Новую управленческую инициативу». Он тревожился относительно возможных рисков, перед которыми могла оказаться Samsung с ее количественно-сфокусированной стратегией. Поэтому Ли Гонхи принялся интенсивно продвигать «Новую управленческую инициативу». Samsung за короткий промежуток времени должна была превратиться в «компанию мирового класса в XXI веке».

Чтобы этого достичь, аффилированные структуры компании и сотрудники перенесли свое внимание с беспорядочного количественного расширения на качественное обновление бизнес-структуры Samsung.

Направление «Новой управленческой инициативы» в значительной степени было основано на успешном опыте работы Samsung с полупроводниками. Уже в начале 1990-х годов Samsung стала в этой области мировым игроком номер один. Чтобы добиться позиций ведущего производителя полупроводниковых продуктов, компания избрала комбинированный стиль управленческой практики – она совместила существующие на тот момент американский и японский методы управления. Важно, что заниматься полупроводниковым бизнесом было невозможно без акцента на качество. Это и стало краеугольным камнем «Новой управленческой инициативы». Позже в программе нашли отражение и другие характерные для отрасли полупроводников особенности: внимание к технологиям, превентивное овладение возможностями, горизонтальная организация (horizontal organization), фокус на скорость, вербовка талантливых сотрудников как основы кадрового ядра, значительные денежные стимулы и ощущение кризиса.

Успех полупроводникового бизнеса побудил Samsung заняться усовершенствованием собственной «мягкой» конкурентоспособности, основанной на нематериальных активах. Такие понятия, как технологическое качество, бренд и дизайнерский потенциал, стали рассматриваться наравне с качеством менеджмента и персонала. Эти меры позволили Samsung отойти от бизнес-модели имитатора и начать движение к позиции рыночного лидера. Компания пересмотрела свою бизнес-стратегию неродственной диверсификации и количественного расширения: бизнес-портфель группы был модернизирован таким образом, чтобы повысить специализированную конкурентоспособность каждого из входящих в нее предприятий.

Возможно, самое главное достижение заключалось в том, что новый курс позволил Samsung – сначала в области полупроводников, а затем в целом в рамках «Новой управленческой инициативы» – установить систему внутренней конкурентной кооперации. Это помогло изменить всю управленческую систему компании (см. рисунок 8.1). Система конкурентной кооперации позволила группе повысить внутреннее соответствие стратегии элементам системы управления.

Оглавление книги