Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Концепция «Путь Samsung» как основа конкурентоспособности корпорации

Концепция «Путь Samsung» как основа конкурентоспособности корпорации

Успешные компании обычно обладают своим собственным набором принципов или систем управления. Когда их применение обеспечивает организации рост в течение длительного периода времени, говорят о «Пути» компании. Поэтому сейчас в бизнес-школах обсуждают «Путь GE» и «Путь HP». Тот факт, что автопроизводитель Toyota смог добиться рекордного успеха даже во время пресловутой долгосрочной рецессии в экономике Японии, привлек внимание к «Пути Toyota». Популярную книгу с аналогичным названием выпустил Джеффри Лайкер из Мичиганского университета[11].

В академических дискуссиях системы управления часто разделяют на три категории: американские, японские и немецкие. Американский стиль характеризуется частой реструктуризацией бизнеса и вознаграждением на основе оценки производительности. Японская версия подчеркивает гармонию и систему пожизненного найма, заработная плата зависит от стажа работы. Отличительная черта немецкой системы – взаимодействие рядовых сотрудников и менеджмента; работники могут участвовать в процессе принятия стратегических решений.

Корейские компании придерживаются в системах управления в основном американского или японского стиля. Эти модели считаются наиболее подходящими для корейского бизнеса, прежде всего потому, что, как и США с Японией, Южная Корея в настоящий момент считается промышленно развитой страной (несмотря на то, что она с опозданием подошла к глобальной промышленной революции). Кроме того, Южная Корея тесно связана с обеими странами геополитически и исторически. В 1970-х и 1980-х годах, когда особое внимание уделялось непрерывному совершенствованию и менеджменту качества, корейские компании в основном ориентировались на японскую манеру управления. В 1990-х годах, когда во главу угла были поставлены реинжиниринг и реструктуризация, управленческий стиль корейских компаний сместился в сторону американской модели. Так, с началом Азиатского финансового кризиса 1997 года корейские компании особенно увлеклись американскими методами и практикой управления, отдававшими приоритет интересам акционеров как глобальному стандарту.

Однако разнообразие и сложность деловой среды требовали большей гибкости. Сами японские и американские компании стали зачастую отступать от «национальных» стилей менеджмента. Так, после прихода исполнительного директора-иностранца японский автомобилестроитель Nissan провел реструктуризацию по западному образцу, тогда как Toyota сохранила традиционную систему управления.

Компании, которые планируют стать глобальными лидерами, естественно, стремятся выработать такой стиль управления, который учитывал бы их собственные характеристики. Имитация не поможет получить стабильное конкурентное преимущество при усилении глобального соперничества, когда «победитель получает все», в экономике, основанной на знаниях. В своем эссе, опубликованном в 1994 году в газете Frankfurter Allgemeine Zeitung, Ли Гонхи заявил:

Ли Гонхи отметил, что для превращения в глобальную бизнес-группу Samsung необходимо следовать «Новой управленческой инициативе». Кроме того, компания должна была обеспечить устойчивое конкурентное преимущество за счет собственных качественных активов. Samsung пришлось разрабатывать уникальные области специализации и практики, чтобы нарастить конкурентоспособность компании и сформировать базу для создания товаров с неповторимой потребительской стоимостью. Все это и привело корпорацию к созданию концепции «Путь Samsung».

Оглавление книги