Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Полупроводники: шаблон для реформы в Samsung

Полупроводники: шаблон для реформы в Samsung

Ли Гонхи понял: если он хочет, чтобы «Второе Основание» укоренилось, необходим особый подход. За основу он решил взять успешную деятельность подразделения полупроводников и масштабировать этот опыт на всю компанию.

Компания вошла в бизнес чипов памяти в 1983 году, и это стало очень серьезным шагом. Компания с опозданием обратила внимание на сегмент и в полной мере испытала недостаток знаний и компетенций в этой области – около пяти лет потребовалось только для того, чтобы наверстать упущенное. Но уже в 1992 году Samsung стала крупнейшим мировым игроком в области одного из видов динамической памяти (DRAM), а в следующем году превратилась в глобального лидера всей индустрии микросхем памяти. Возможности и опыт, приобретенные в ходе этого процесса, послужили основой для «Новой управленческой инициативы».

Система управления бизнесом DRAM

Система управления Samsung претерпела значительные изменения прежде всего потому, что особое внимание уделялось бизнесу полупроводников (см. таблицу 2.3). Производство микросхем памяти требует огромных инвестиций в оборудование и самых высоких технологий, поэтому компания не могла просто масштабировать свою бизнес-практику и на эту область – ей пришлось начинать с нуля. И хотя разработка конкурентоспособных полупроводников оказалась для Samsung сопряжена с серьезными трудностями, компания получила возможность провести кардинальные изменения.

Во-первых, проект, связанный с полупроводниками, позволил новому руководителю компании отступить от манеры своего отца вмешиваться в самые мелкие детали ведения бизнеса. Вместо этого Ли Гонхи занялся концептуальным оформлением идеи и решился на крупные инвестиции, продолжая поддерживать «ощущение кризиса» в компании. Поскольку директорам подразделений была делегирована ответственность за ежедневно выполняемые задачи, компания смогла добиться баланса менеджмента владельца и профессиональных управленцев.

Таблица 2.3. Изменения в управлении Samsung, введенные в связи с полупроводниковым бизнесом

Во-вторых, участие в полупроводниковом бизнесе позволило Samsung провести коренные стратегические изменения. Ранее стратегия заключалась в наращивании рыночной доли на домашнем рынке и ценовой конкурентоспособности за границей. Однако в секторе чипов памяти Samsung намеревалась сразу стать мировым лидером – иначе этот бизнес не смог бы выжить.

В-третьих, бизнес полупроводников предоставил Samsung шанс трансформировать методы взаимодействия с трудовыми ресурсами. При производстве полупроводников непропорционально большую долю стоимости формирует малочисленное количество работников – «гении на все сто». С одной стороны, компания продолжала взращивать собственные талантливые кадры; но, с другой стороны, она вербовала все больше способных людей на стороне. При этом компенсации и поощрения основывались на результатах труда, а не на продолжительности трудового стажа внутри компании.

В-четвертых, даже сохраняя свои позиции по цене, компания выработала новые методы для ускоренной подготовки и выпуска продукции. Они включали в себя параллельное проектирование и доводку, параллельное развитие, опережающее развитие с учетом технологий следующего поколения, а также объединение в кластеры (о чем мы расскажем далее).

В-пятых, благодаря полупроводниковому бизнесу Samsung обновила основные ценности и культуру. Жизнеспособность компании как производителя чипов памяти зависела от того, сможет ли она стать «номером один» в мире. С самого начала направление полупроводников оказалось в кризисе, а поздн?е ощущение кризиса распространится на всю группу. Характерные для бизнеса чипов памяти ожесточенная глобальная конкуренция, регулярные технологические изменения и рыночные тенденции все же заставили сотрудников отказаться от прежних методов работы в пользу новых. Вместо традиционной для Samsung вертикальной структуры была введена горизонтальная система коммуникации.

Ключи к успеху в сегменте полупроводников

Успеху Samsung в полупроводниковом бизнесе способствовали шесть факторов.

Изменение видения. Когда компания вошла в бизнес чипов памяти, спрос на DRAM на домашнем рынке был небольшим, так что не заходило и речи о локальной конкуренции. У Samsung попросту не имелось выбора, кроме как стремиться вывести продукцию на глобальный рынок и вступить в конкурентную борьбу с международными компаниями. Это значило, что группе предстояло пересмотреть концепцию развития и полностью отказаться от наследия прошлого.

Само по себе выживание в той отрасли промышленности, где и так было тесно игрокам мирового уровня, представлялось чрезвычайно сложным делом. Однако Samsung не стала занижать ожидания, приводя их к невысокому уровню собственной неопытной рабочей силы. Вместо этого компания, напротив, целенаправленно установила амбициозные задачи относительно разработки продукта и целых товарных линеек, уровня доходности и продаж. Работники не подвели. Для начала компания решила осуществить прорыв в сегменте 64K DRAM, где доминировали несколько игроков. Всего за полгода группа выстроила производственную площадку, которая обеспечила 90 % доходности. Так что уверенность в успехе нового подразделения быстро росла.

Дерзкие и быстрые инвестиционные решения. Бизнес чипов памяти считается довольно рискованным из-за быстрого темпа обновления инноваций и необходимости вкладывать много средств. Производители DRAM должны быть готовы к дерзким и оперативным инвестициям астрономического объема. Это оказалось колоссальным шансом для компании Samsung, которая традиционно развивалась как не склонная к риску. Так, когда конкуренты отказались от новых вложений из-за плохих экономических условий и частых спадов в цикличном по своему характеру бизнесе чипов памяти, Samsung рискнула и осуществила упреждающие инвестиции. Ли Гонхи, будучи в то время заместителем председателя, заранее взял на себя всю ответственность за любые возможные неудачи, чем развязал группе руки – она могла делать более смелые ставки, нежели конкуренты.

Упор на технологии. Поскольку Samsung в 1980-х годах сконцентрировала внимание на высоких технологиях, все более значительную ценность с точки зрения управления приобретали современные технологические решения и талантливые специалисты, которые их осуществляли. Сорокалетние инженеры по разработке полупроводников были назначены руководителями подразделений – беспрецедентный для компании шаг. Среди того поколения управленцев оказались легендарные инженеры полупроводниковой отрасли: Ли Юну, Чин Тэдже, Хван Чангю и Лим Хёнгю.

Сам Ли Гонхи придавал особое значение «технологически грамотным управленцам» и «сведущим в управлении технологам». Углубленно разбиравшийся в тонкостях технологии полупроводников, Ли часто принимал участие в дебатах с работниками команды и играл главную роль в выборе структуры полупроводникового элемента или определении размера пластин для новых полупроводников Samsung. Кроме того, Ли принадлежала и основная роль в назначении вышеупомянутых инженеров на должности генеральных директоров.

Профильные таланты. В любой высокотехнологичной сфере, и особенно в полупроводниках, один гений может стоить сотни обычных технологов. Samsung усвоила эту истину именно на примере полупроводникового бизнеса, а в 1990-х годах распространила ее как принцип управления на весь персонал группы.

В полупроводниковом бизнесе основными конкурентами Samsung были глобальные компании, а не корейские фирмы. Они обладали ресурсами и могли привлечь самых лучших и одаренных специалистов. Samsung, которая нуждалась в создании собственной системы высококлассных кадров, решила привлекать таланты путем открытого конкурентного найма. Менеджеры по найму стали искать многообещающих инженеров по всему миру. Samsung отказалась от традиционной системы поощрений и продвижения исключительно с учетом стажа работы в компании. Из сторонних специалистов выбирались наилучшие, они и получали щедрые вознаграждения, основанные на компетентности и результативности работы.

Ощущение кризиса. Полупроводниковый бизнес Samsung начался и продолжает работу в кризисных условиях. В течение первых трех-четырех лет направление приносило серьезные убытки, что переместило всю группу в зону повышенного риска. Осознание того, что на полупроводники поставлено очень многое, вызвало у сотрудников ощущение постоянного кризиса. В полупроводниковом бизнесе нужны многомиллиардные инвестиции, которые все равно не дают гарантии успеха. Цены на микросхемы памяти очень изменчивы, они резко падают сразу после выпуска на рынок нового вида чипов. Даже если прибыль появляется, ее необходимо тут же вкладывать в производство продуктов следующего поколения. Таким образом, полупроводники оказались идеальным инструментом стимулирования чувства кризиса во всей группе.

Скорость. Скорость – критический фактор в бизнесе чипов памяти. Она нужна для обеспечения конкурентоспособности на каждом этапе: от инвестиций в инновации до развития и производства. Тенденция к снижению цены после запуска означает, что все сливки снимет тот, кто первый разработает и начнет продавать новый чип. Наиболее конкурентоспособные фирмы преуспевают именно потому, что могут пройти весь цикл создания товара быстрее, чем другие игроки рынка. В 1980-х годах Samsung, хотя и была «опоздавшей» в этой индустрии, приняла стратегию «быстрого последователя»: стала использовать фактор скорости как способ догнать лидеров отрасли.

Все ресурсы компания направила на то, чтобы увеличить динамичность своей деловой среды. Для этого компания применила параллельное проектирование – процесс, который сокращает время, необходимое для разработки, проектирования и производства. Научно-исследовательские центры и промышленные площадки были расположены в одном и том же географическом районе. В результате скорость стала основной компетенцией полупроводникового бизнеса Samsung.

Упор компании на скорость кардинально изменил ее традиционную культуру, выстроенную с учетом иерархии, а участие в полупроводниковом бизнесе позволило отказаться от необязательных бюрократических и формальных процедур. Стали поощряться открытые дискуссии, которые помогали максимизировать эффективность. Руководители на местах получили полномочия принимать самостоятельные решения.

Оглавление книги