Книга: Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Отрицательная черта бренда стала «причиной, чтобы не покупать»

Потеря актуальности также может возникнуть, когда негативная черта бренда, как, например, вопрос качества или какое-то действие – политика или программа, которые не понравились существенному сегменту, – стали «причиной, чтобы не покупать». Однажды Perrier столкнулся с проблемой загрязнения воды, что подорвало значимость бренда и отрицательно сказалось на распространении и образе. Некоторые избегают покупать Nike, поскольку считают, что на фабриках используют иностранную рабочую силу. На более чем три десятилетия был объявлен бойкот Nestle, которая чрезмерно рекламировала смесь, заменяющую грудное молоко для малышей и вызывающую в некоторых случаях сильное недомогание и даже смерть младенцев в бедных семьях, которые не имели доступа к чистой воде. Даже незначительные отрицательные характеристики товара могут сыграть роль. Некоторые покупатели, например, не будут приобретать какие-то машины немецких марок, поскольку у них нет подстаканников.

Существует два способа борьбы с актуальностью «причины, чтобы не покупать»: 1) отрицать негативные черты, браться за эту проблему незамедлительно и 2) изменять обсуждение.

Отрицать негативные черты

На рубеже двадцать первого века на американском рынке Hyundai боролся с представлением о том, что корейские автомобили плохого качества и их бренд очень скучный. В результате Hyundai столкнулся с двумя «причинами, чтобы не покупать».

Программы, стартовавшие в 1998 году, создавали машины, которые были спроектированы и изготовлены с очень высоким качеством, и к 2004 году бренд поднялся с последних строк исследования первоначальных характеристик J.?D. Powers на одни из самых первых. Несмотря на изменение фактического качества, восприятие немного медлило, пока Hyundai не создал привлекательную историю об изменении качества. Была анонсирована амбициозная гарантия под брендом Hyundai Advantage – первая в индустрии десятилетняя гарантия на трансмиссию на 100 000 миль, которая позиционировалась как «Лучшая гарантия в Америке». Преимущество было показано графически и тем самым заработало огромную популярность. Образ качества бренда поднялся, когда на рынке появился автомобиль лексус-класса Hyundai Genesis, который выиграл в 2009 году награду «Автомобиль года» на автошоу в Детройте. Поддержкой также была и грамотно выполненная реклама на Супер Боул (чемпионат США по американскому футболу), Кубке мира и других престижных мероприятиях.

Стереотип «скучный» был основан на том, что бренд создавал аналогии популярным маркам и имел скучный дизайн, которому не хватало выраженной индивидуальности. Две программы боролись с этим образом. Одна программа – Hyundai Assurance, в соответствии с которой во время финансового кризиса в 2008 году Hyundai обязался выкупить любой автомобиль в случае, если покупатель потеряет работу. Эту программу рассматривали как творческий и чуткий ответ на экономическую нестабильность в США. Другой программой стала дизайнерская концепция Fluidic Sculpture, в соответствии с которой дизайн автомобилей стал настолько привлекательным, что вырос из необходимости до актива.

Убрав негативные черты, Hyundai поднялся из ниоткуда и заработал около 5 %, или около того, американского автомобильного рынка. Также удивительно, что уровень актуальности вырос настолько, что 30 % покупателей автомобилей выразили готовность рассмотреть в качестве возможной покупки автомобиль Hyundai.

Изменять обсуждение

Напрямую бороться с негативными чертами, доказывать, что их больше нет или вообще не было, – очень заманчиво. Однако такие усилия могут лишь напомнить людям о проблеме и недоверии к компании из-за нее. Более эффективным может стать смена темы разговора, необходимо просто предоставить другую точку зрения, так, чтобы негативные черты не были первыми приходящими на ум и не становились предметом обсуждения.

В 2005 году Walmart был бойкотирован восемью процентами населения и имел неблагоприятный образ среди других. Эти сегменты были обеспокоены кажущимся жестоким отношением к работникам и поставщикам Walmart, программой закупки у китайских поставщиков и кажущимися усилиями по уничтожению розничных торговцев. Walmart осознал, что решение этих проблем напрямую только усугубляет дело. Эффективнее стало изменение темы разговора.

Все началось с туристического похода в 2004 году, когда перед председателем Робом Уолтоном встала задача стать лидером экологических программ. Результатом стала корпоративная концепция социальной и экологической ответственности, которая включала сотрудников, грузовые автомобили, магазины, склады, поставщиков, сообщества и покупателей. Четырнадцать команд, включая руководителей, поставщиков, экологические группы и регулирующие органы Walmart, были сформированы, чтобы сосредоточиться на социальной и экологической ответственности в таких областях, как хранение товара, логистика, упаковка и использование лесной продукции. Поставщиков экологически дружественных товаров или упаковок, от рыбаков на Аляске до Unilever (чьи компактные моющие средства занимают меньше места и требуют меньше упаковочных материалов, чем другие похожие товары), не только предпочитали, но и поддерживали.

В результате снизилось энергопотребление, что имело общегосударственное значение, а также резко сократились расходы. К тому же оказалось, что органические продукты питания и даже одежду из органического хлопка в магазинах очень ценили покупатели. Программа, которая началась с мотивации делать правильные вещи, в итоге стала очень выгодным капиталовложением.

Что касается вопроса актуальности, то программа, управляемая отчасти историей, стоящей за ней, и результатами, на которые обратили внимание, вызвала рост привлекательности бренда с точки зрения социальной ответственности?². Восприятие Walmart, наверное, лучше было описано в статье под заголовком «Теперь сложно не любить Walmart»³. Был начат диалог вокруг бренда Walmart. Альтернативой мог бы стать фокус на негативных чертах. Проблемы актуальности для Walmart на этом не закончились, но ситуация стала значительно лучше и траектория – положительной, что являлось значительными изменениями.

Игра в обороне может сработать

Тенденция для всех менеджеров – постараться улучшить предложение и добавить положительных черт. Более продуктивным может стать решение проблемы негативных черт, чтобы сделать бренд актуальным для более широкой группы. Но недостаточно просто функционально решить проблемы негативных черт, должен быть способ надежно распространять информацию в группе, которая уже «похоронила» бренд (что означает: бренд знают, но о нем не думают во время принятия решения о покупке) и поместила туда, откуда информация не поступает. История должна быть рассказана, в таком случае могут помочь такие усилия бренда, как дизайн Fluidic Sculpture, или такая заметная программа, как экологическая ответственность Walmart.

Оглавление книги