Книга: Стратегический маркетинг

Связь с ростом

Связь с ростом

Весь наш анализ до этого момента фокусировался на ответах клиентов и на том, как сильно эти ответы связаны с повторными покупками и рекомендациями в 14 компаниях из шести отраслей. Но истинной проверкой будет исследование того, насколько хорошо этот подход объясняет рост компании относительно всех ее конкурентов в отрасли – а также шире, за пределами отраслевого сектора.

В первой четверти 2001 года компания Satmetrix начала отслеживать тысячи новых покупателей (более 400 компаний и более десятка отраслей) по шкале «порекомендовал бы». В каждом последующем квартале они собирали от 10 000 до 15 000 откликов на очень короткий опрос по электронной почте, где опрашиваемых просили (вновь основываясь на открытых источниках, а не на внутреннем клиентском списке компании Satmetrix) оценить одну или две компании, которые были им знакомы. Там, где мы могли получить сопоставимые и надежные данные о росте дохода в сравнении с конкурентами, и там, где мы получили достаточное количество откликов от покупателей, мы составили для каждой фирмы сеть промоутеров – процент промоутеров минус процент недоброжелателей – относительно показателей роста дохода компании.

Результаты были поразительными. К примеру, в сфере авиалиний существовала четкая корреляция между количеством промоутеров и средним ростом компании за трехлетний период с 1999 по 2002 год. Примечательно, что только эта статистика, кажется, объясняет относительный рост во всей индустрии; то есть ни одна авиалиния не нашла способа увеличить свой рост без увеличения количества своих промоутеров относительно недоброжелателей. Этот результат в большей или меньшей степени показало большинство изученных отраслей, включая аренду автомобилей, где компания Enterprise продемонстрировала как высшие показатели роста, так и высший процент количества промоутеров в сравнении с конкурентами (см. врезку «Рост посредством сарафанного радио»).

Вопрос «порекомендовал бы» не был наилучшим прогнозом из возможных в каждом отдельном случае. В некоторых ситуациях он был просто неактуален. Например, в случае с некоторыми IT-компаниями продавцов обычно выбирали руководители компании, а их, как правило, не было в публичном списке электронных адресов, которые мы использовали для изучения покупателей. Вопрос к пользователям системы, порекомендовали бы они систему коллеге или другу, кажется несколько абстрактным, поскольку в этом вопросе у них нет выбора. В таких случаях вопросы об «образцовых стандартах» и «заслуживает ли лояльности» могут дать лучший прогноз.

Неудивительно, что вопрос «порекомендовали бы вы» также не мог предсказать относительный рост в отраслях, где доминируют монополии или почти монополии, то есть у потребителей небольшой выбор. Например, в городской телефонии или кабельном телевидении показатели роста определяются ростом населения и экономической экспансией, а не тем, насколько хорошо поставщики обращаются со своими клиентами. И в отдельных случаях мы обнаружили небольшие нишевые компании, которые росли быстрее, чем мог бы предсказать процент их промоутеров. Но для большинства компаний в большинстве отраслей наличие клиентов-энтузиастов, готовых рекомендовать компанию, оказывалось критическим для роста. (Чтобы вычислить ваше число промоутеров, воспользуйтесь врезкой «Букварь о промоутерах».)

Оглавление книги