Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Global Crossing

Global Crossing

После десяти лет тщетных попыток в 1866 году был наконец успешно проложен первый трансатлантический телеграфный кабель. Это событие произошло благодаря предпринимательскому рвению Сайруса Филда из США, Чарльза Брайта и братьев Бретт из Великобритании. По обе стороны Атлантики прошли торжественные парады и массовые ликования. До прокладки кабеля жители Старого и Нового Света обменивались письмами, которые доставляли с помощью водного транспорта, а в те годы пароход шел в одном направлении две-три недели. За это время могли пасть целые государства, можно было выиграть или проиграть войну. Кабель Сайруса Филда и электричество совершили чудо: быстрые и частые нажатия телеграфного ключа в Англии в ту же секунду отдавались «щелчком» в далекой Америке. Людей, прежде разделенных Атлантическим океаном, связала друг с другом тонкая медная проволока.

Девяносто лет спустя, в 1956 году, был проложен первый трансатлантический телефонный кабель. Проект обошелся в 250 миллионов долларов; кабель обеспечивал тридцать голосовых каналов, соединявших США с Соединенным Королевством. За следующие сорок лет под Атлантическим океаном проложили более десятка новых и все более сложных телефонных кабелей. Каждый очередной проект реализовывался консорциумом национальных телефонных компаний, а после его завершения мощности кабеля распределялись между его членами. При этом ни кабели, ни национальные телефонные компании друг с другом не конкурировали. Все цены жестко фиксировались соответствующими регулирующими органами или международными соглашениями, и у национальных операторов, предлагающих услуги международной телефонной связи, был только один выбор.

И наконец, в наши дни, в 1997 году, Уильям Картер и Уоллес Доусон, два бывших управляющих AT&T, занялись поиском денег для финансирования нового проекта (под названием Atlantic Crossing) по прокладке частного кабеля. Картер и Доусон привнесли в это начинание личный опыт и контракт «под ключ» с AT&T, которая должна была выполнять все работы по прокладке и техническому обслуживанию кабеля. Предприниматели уже обсуждали вопросы финансирования с GE Capitalo, но небольшая Pacific Capital Group из Лос-Анджелеса отреагировала быстрее. Гэри Винник с тремя партнерами из Pacific Capital провернули перспективную сделку: 75 миллионов долларов собственного капитала и 660 миллионов долларов в виде долговых обязательств должно было хватить на прокладку кабеля и его эксплуатацию на первых порах. Для осуществления проекта была создана новая корпорация Global Crossing; возглавил ее Винник.

Проект Atlantic Crossing-1 – (далее AC-1) представлял собой 8886-мильную стекловолоконную петлю, соединяющую США, Великобританию и Германию. Новый кабель должен был более чем в два раза увеличить пропускную способность уже проложенных под Атлантикой линий. Телефонная индустрия измеряла мощность в STM-1 (Synchronous transfer mode – синхронный способ передачи); один STM-1 – это частота передачи данных, достаточная для передачи информации, содержащейся в 2016 голосовых каналах. Первоначальная мощность кабеля AC-1 составляла 256 STM-1. При этом ожидалось, что благодаря быстрому техническому прогрессу данный показатель скоро увеличится до 512 STM-1, то есть до почти 80 гигабит в секунду, или около одного миллиона голосовых каналов.

Затраты на прокладку и обслуживание подводного кабеля значительно больше зависели от его длины и глубины океана, нежели от информационной емкости. Суммарные затраты на проект составили 750 миллионов долларов – около 1,5 миллиона долларов за один STM-1. На прокладку ушел год и три месяца; летом 1998 года линия была введена в эксплуатацию.

Global Crossing продавала 256 STM-1 по сниженной цене – 8 миллионов долларов за единицу[32]. Это было значительно дешевле, чем 18–20 миллионов долларов, которые взимались в рамках самого последнего на тот момент проекта, реализованного консорциумом телефонных компаний. К концу 1998 года было продано 35 % мощности AC-1 на общую сумму 950 миллионов долларов – намного больше, чем требовалось на погашение долга в 750 миллионов долларов, взятого компанией на строительство линии. Еще через полгода Global Crossing провела IPO, в результате ее стоимость достигла поистине потрясающей суммы – 19 миллиардов долларов. Еще через полгода компания оценивалась уже в 38 миллиардов долларов, обойдя саму Ford Motor.

Надо сказать, огромный энтузиазм общества по отношению к Global Crossing в значительной мере объяснялся бурным ростом интернет-трафика. Подводные кабели были цифровыми; голос по ним передавался путем преобразования в цифровые данные и их прямого переноса. Считалось, что интернет-трафик ежегодно удваивается, и, по прогнозам специалистов, конца и края этому росту не предвиделось. Известный журналист Джордж Гилдер, хорошо разбирающийся в высокотехнологичных вопросах, в годовом отчете о деятельности Global Crossing за 1998 год писал:

С огромным оптимизмом глядя в будущее, Global Crossing планировала прокладку второго трансатлантического кабеля – проект AC-2. По предварительным оценкам, он тоже должен был обойтись в 750 миллионов долларов, но на этот раз мощность составляла 2048 STM-1; себестоимость единицы продукта ожидалась в четыре раза меньше, чем при продаже AC-1. Столь ошеломляющее удешевление стало возможным благодаря серьезному прогрессу в области технологии оптического мультиплексирования. Однако эта технология не была запатентованной собственностью Global Crossing, доступ к ней имел любой, кто хотел проложить кабельную линию. Фактически очередной консорциум национальных операторов телефонной связи уже запланировал прокладку кабеля мощностью 4096 STM-1; существовал еще и частный проект по прокладке кабеля под названием 360atlantic, который уже через четыре года должен был увеличить пропускную мощность на очередные 4096 STM-1. В сущности, инженеры рассчитывали на то, что за счет простой замены электроники на каждом конце уже работающего AC-1 можно увеличить мощность кабеля еще почти в два раза, до 1000 STM-1. Более того, по их прогнозам, к 2001 году появится принципиально новый четырехволоконный кабель (подобный AC-1) с пропускной способностью 20 480 STM-1.

Я заинтересовался Global Crossing в 1998 году, когда изучал причины резкого всплеска интереса инвесторов к телекоммуникационной отрасли. Мне очень хотелось понять, как фондовый рынок может столь высоко оценивать новичков отрасли вроде Global Crossing и ей подобных. В поисках ответа на этот вопрос я встретился с Дэвидом Кливели, управляющим директором британской консалтинговой компании Analysys. Кливели считался признанным экспертом в области телекоммуникаций.

«Главное, что нужно понять, – сказал мне Кливели, – это огромное преимущество жиропровода». Под «жиропроводом» он имел в виду оптико-волоконные каналы с очень высокой пропускной способностью. Далее Дэвид подошел к небольшой доске, установленной в его кабинете, и нарисовал две окружности: маленькую и большую. Под каждой Кливели написал: «300 тысяч фунтов стерлингов», – и продолжил: «Стоимость прокладки оптоволокна определяется прежде всего затратами на приобретение земельного коридора для прокладки кабеля и непосредственно на земляные работы. Или на прокладку кабеля по дну океана. Благодаря достижениям технического прогресса мы сегодня можем добиваться огромных пропускных мощностей, затрачивая на прокладку кабеля не больше, чем на строительство узенького трубопровода. Эффект масштаба жиропровода стал поистине решающим фактором. Жиропровод побеждает».

В стратегическом мышлении эффект масштаба всегда играл центральную роль. В нашем случае это объяснялось просто: жиропроводы строителей и операторов телекоммуникационной связи «новой волны» существенно снизили средние затраты на единицу продукции. Пока мое такси пробиралось через пробки из Кембриджа, где находился офис Кливели, назад в Лондон, я думал о жиропроводе, эффекте масштаба и телефонных звонках. Какова же «себестоимость» одного звонка или перемещения одного мегабайта данных под Атлантическим океаном?

Концепция стоимости сложна и запутанна. Люди говорят так, будто стоимость имеют продукты, но это близорукий подход, который зачастую ведет к неразберихе. Стоимость имеют не продукты, а выбор. Стоимость решения выпустить еще одну единицу продукта иногда называют предельной, или добавочной себестоимостью. Стоимость решения производить продукт фиксированными темпами в течение года называют средней себестоимостью. Стоимость решения построить завод и выпускать продукт фиксированными темпами называют средние долгосрочные издержки. Стоимость выполнения срочного или специального заказа конкретного названия не имеет, но, несомненно, существует. А вот такого понятия, как единственно правильная «стоимость» продукта, отчего-то нет. Тут все зависит от решения: от того, что и с чем сравнивается.

Стоимость «решения» о передаче одного дополнительного телефонного звонка определяется единственным фактором – соответствующими затратами электроэнергии, то есть, по сути, равна нулю. Стоимость решения передавать один дополнительный звонок каждый день в течение года по-прежнему очень близка нулю. Стоимость решения подключить кабель и выполнять тысячи звонков каждый день в течение года уже включает затраты на техническое обслуживание линии и накладные расходы, но пока еще не означает капитальных затрат на оборудование. Тут я начал понимать, что «стоимость» перемещения данных по всем этим кабелям будет фактически нулевой, если кабели узкие или если это жиропроводы. И что с появлением конкуренции в ранее монополизированной отрасли ничто не удерживало цены от снижения при сохранении себестоимости.

Любой современный учебный курс по бизнес-стратегиям непременно включает в себя вводную тему – связь между структурой отрасли и прибылью. Обычно в честь новаторского анализа структуры отрасли, опубликованного в 1980 году Майклом Портером, она преподается под названием «Пять сил конкуренции». Короче говоря, самая ужасная с точки зрения производителя отрасль выглядит следующим образом: выпускаемый продукт представляет собой недифференцированный предмет потребления; все игроки отрасли несут одинаковые затраты и имеют доступ к одной и той же технологии; покупатели чувствительны к цене, хорошо осведомлены о состоянии рынка и готовы в любой момент переметнуться от текущего поставщика ради более выгодных условий.

В начале 1999 года я предложил на занятии в Высшей школе управления имени Джона Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе проанализировать конкретную ситуацию: вхождение Global Crossing в бизнес по предоставлению услуг трансатлантической связи. Шаг за шагом студенты рассмотрели и оценили каждый аспект отрасли.

• Один STM-1 – единица измерения услуг трансатлантического кабеля – настолько близок к идеальному предмету потребления, что ближе нельзя и представить. Неблагоприятно.

• Пропускная способность всех операторов практически одинакова. Неблагоприятно.

• С выходом на рынок Global Crossing в отрасли возникла конкуренция; кроме того, о планах войти в бизнес объявили еще три частные компании. Неблагоприятно.

• Оптоволоконная технология не является запатентованной собственностью Global Crossing. Неблагоприятно.

• Благодаря новой технологии резкое увеличение пропускной способности кабеля становится все дешевле, следовательно, избыточные мощности практически гарантированы. Неблагоприятно.

• Капиталовложения в трансатлантические кабели в буквальном смысле неокупаемы. Если цены не покрывают капитальных затрат, продолжается эксплуатация старых кабелей. Плохо.

Трудно представить отрасль с более неудачной структурой.

– Зато интернет-трафик ежегодно удваивается в размерах, – замечает один из студентов.

– Верно, – соглашаюсь я. – Но мощности растут еще быстрее, а их стоимость стремительно снижается. Смотрите, ваш анализ четко показывает, что конец игры предрешен. Отрасль ждут избыточные мощности, снижение цен, стоимость, близкая к нулю, и невозможность прибыльной работы для всех игроков.

– Однако фондовый рынок говорит совсем другое, – довольно пренебрежительно заявляет следующий студент и тут же выкладывает главный козырь 1999 года: – Меня не слишком интересует, о чем свидетельствует анализ телекоммуникационной отрасли, потому что, по оценке фондового рынка, это одна из самых доходных возможностей всех времен и народов.

Люди всегда понимали, что цены на акции компаний отражают ожидания рынка в отношении их будущих прибылей. Но странная идея, что этот показатель может служить надежной и точной оценкой будущих доходов, возникла в 1970-х годах, а к 1999-му достигла своего расцвета.

Приведу конкретный пример того, как столь искаженная логика повлияла на анализ. В отчете Lehman Brothers за 1998 год говорилось, что по состоянию на тот год суммарная установленная мощность наземных оптоволоконных систем США в семьдесят раз превышала их рабочую мощность, которая, в свою очередь, заметно превосходила текущий спрос на услуги этих систем. В нормальной отрасли владельцы избыточных мощностей конкурируют друг с другом, пытаясь хоть что-нибудь заработать, и это ведет к снижению цен на их продукт. Не означала ли оценка Lehman Brothers перепроизводство в оптоволоконной отрасли? Аналитик Lehman по этому поводу пишет:

Любой хороший аналитик сделал бы из вышесказанного вывод, что отрасль явно страдает от избыточных мощностей. Но фондовый рынок полагал иначе. И в следующем пункте отчета Lehman мы наблюдаем прямо-таки святую веру в правильность оценок фондового рынка – признание чуть ли не на грани нервного срыва:

На одной конференции в конце 1999 года я обсуждал этот вопрос во время обеда с группой консультантов по вопросам стратегий. Все они отмахивались от насущной проблемы ценовой конкуренции. «В отличие от устоявшихся дорогостоящих национальных операторов, у новых игроков, таких как Qwest и Global Crossing, впереди еще много лет для того, чтобы завладеть своей долей рынка», – высказался один консультант из Boston Consulting Group. Другие участники беседы тоже говорили в основном об отличных показателях Qwest, WorldCom, Global Crossing и других игроков телекоммуникационной отрасли «новой волны» на фондовом рынке. Высокие оценки этих компаний воспринимались как неоспоримое доказательство абсолютной надежности и правильности их бизнес-стратегий.

В те времена работа консультантов чаще всего сводилась к проведению сравнительного анализа: они просто сопоставляли результаты деятельности компаний, использующих разные стратегии, и проверяли по оценкам фондового рынка. Зачем заниматься не слишком легкой работой, стараясь постичь логику бизнес-стратегии, если всезнающий фондовый рынок все равно это сделает за тебя и лучше тебя? Раз акции WorldCom растут в цене быстрее, чем акции Sprint и MCI, значит, наматывать все новые петли оптоволоконного кабеля неизбежно выгоднее, чем быть оператором международной связи. Голос рынка явно путали с гласом Божьим.

Весной 2001 года я решил описать историю Global Crossing². Особенно меня интересовала ситуация, в которой оказался Гэри Винник. Благодаря АС-1 он сумел получить огромную прибыль, но у данного проекта была структура одноразовой сделки с недвижимостью. Как если бы предприниматель построил многоквартирный дом за 750 миллионов долларов, продал квартир более чем на 2 миллиарда долларов и, самое удивительное, в итоге стал бы собственником компании стоимостью 30 миллиардов долларов. Меня невероятно заинтересовали несколько положений. Почему искушенные во всех отношениях потребители рынка телекоммуникационных услуг готовы так переплачивать? Почему надо отдать Global Crossing 8 миллионов долларов за STM-1, если затраты на создание одного нового STM-1 меньше 1,5 миллиона долларов? Почему инвесторы считали, что Винник сможет делать это снова и снова? Почему так поступает человек, который, судя по всему, отлично понимает, что цена акций его компании очень сильно завышена?

Когда я заканчивал составление учебного примера, посвященного Global Crossing, мне пришлось вступить в настоящую гонку со временем. Запланированное заранее заключительное интервью с Винником отменили в последний момент, так как в один не самый счастливый декабрьский день 2001 года его компания объявила о банкротстве. Сегодня, спустя несколько лет после кризиса в телекоммуникационной отрасли, отраслевые газеты и журналы свели эту эпоху к списку руководителей-изгоев, в который попал и Гэри Винник. Но такой анализ так же глуп, как и неумеренные ожидания 1999 года. Произошедшее с Global Crossing можно считать миниатюрной моделью несчастья, случившегося с целой группой операторов связи «новой волны», – ожидание триллионных доходов, которые так и не материализовались.

Телекоммуникационные компании создали излишне большие мощности оптоволоконной связи. Излишне большие – это сколько? В сводных планах трансатлантического проекта 2001 года заложена пропускная способность в 16 384 STM-1. Этого довольно, чтобы тридцать пять миллионов человек – половина в Европе, половина в Америке – могли непрерывно в режиме реального времени круглые сутки семь дней в неделю транслировать друг другу видеорепортажи о своей жизни.

Огромную роль сыграло то, что вскоре после резкого увеличения пропускной способности трансатлантического маршрута начал активно развиваться вторичный рынок. Увязнув в болоте неиспользованных мощностей, первоначальные потребители, в основном национальные операторы телефонной связи, пытались хоть немного заработать, перепродавая свои простаивающие мощности или сдавая их в краткосрочную аренду. Жесткая ценовая конкуренция быстро стала нормой отрасли. В конце 1999 года цена STM-1 рухнула с 6,5 до 2 миллионов долларов. А к началу 2002 года трансатлантический модуль STM-1 можно было купить за 325 тысяч долларов, что составляло всего 4 процента от цены, первоначально запрашиваемой Global Crossing!

Что случилось с фантастически высокими и неуклонно растущими доходами, которых все ожидали от интернета? Все пошло не так сразу в двух направлениях.

Во-первых, вопреки прогнозу Джорджа Гилдера, интернет-трафик по подводным кабелям рос намного медленнее наземного. И гигантская доля интернет-трафика была не международной, а местной. Кроме того, поскольку пользователи требовали все большего сокращения времени отклика, активно посещаемые сайты вынуждены были дублировать свои серверы в каждом крупном городе, в связи с чем огромные пропускные способности межконтинентальных кабелей оказались практически невостребованными.

Во-вторых, несмотря на значительные темпы роста, интернет-трафик больших доходов не приносил. Телекоммуникационная отрасль настолько привыкла взимать высокие цены за обработку «корпоративных данных», что упустила вполне очевидный факт: быстрый рост интернет-трафика в значительной степени обусловлен его почти нулевой ценой. Интернет действительно буквально взорвался – прежде всего благодаря индивидуальной работе с веб-страницами, пиратским просмотрам и скачиванию порнографии и музыки (а теперь еще и фильмов). Абсурдную идею, что крупные корпорации могут стать движущим фактором роста или что пользователи будут платить за интернет-трафик огромные деньги, ждала неминуемая и бесславная кончина. На самом деле цены снижались еще быстрее, чем рос трафик³.

Между тем этот обвал цен мог предсказать любой, кто взял бы на себя труд провести простой анализ пяти конкурентных сил отрасли. Почему никто этого не сделал? Потому что фондовый рынок уверенно обещал нечто гораздо более привлекательное. Консультантов, инвесторов, аналитиков и стратегов обманула огромная рыночная стоимость новых операторов сетей. «Да, их продукты действительно кажутся идеальными, – признался мне один консультант, – но ведь того, что происходит сейчас, раньше никогда не было. А рынок явно выдает этим компаниям кредит доверия». И где тут личное мнение и независимое суждение?

На протяжении многих веков математики считали, что в аксиоматической, то есть формальной системе, такой как геометрия, арифметика или алгебра, каждое утверждение является либо истинным, либо ложным. Однако венский математик Курт Гёдель в 1931 году доказал, что этот интуитивный вывод ошибочен, и продемонстрировал «изъян» довольно сложных логических систем. По его утверждению, такие системы содержат положения и предпосылки, истинность или ложность которых не может быть оценена в их рамках, и, чтобы судить об их истинности, необходимо выйти за пределы системы в области внешних знаний⁴.

Я убежден, что метафорически эта идея применима и к человеческим системам. Рассмотрим наш случай: руководители и эксперты инвестируют и управляют компаниями, основываясь исключительно на свежайших сигналах, посылаемых фондовым рынком; поток информации от корпоративных инвестиционных решений уходит к биржевым маклерам; те на основе этой информации определяют цены на акции; затем эти сведения возвращаются обратно под сень корпораций, где и принимаются следующие решения. Не правда ли, очень напоминает замкнутый круг? А центром этого круга служит «аксиома» о достоверности оценки фондового рынка. В оптоволоконном бизнесе данный цикл замкнулся намертво, потому что аналитики оценивали «рост» сетей исходя из увеличения их установленной мощности. В рамках этой замкнутой системы вопрос «Не следует ли отнести трансатлантические кабели к товарному бизнесу с избыточными мощностями?» стал тем, что Курт Гёдель назвал бы неразрешимым утверждением. Чтобы на него ответить, необходимо выйти за рамки замкнутой системы и выполнить независимую оценку ситуации.

Похожие замкнутые системы возникают, когда политические лидеры выстраивают государственную политику на результатах опросов общественного мнения. Например: «Разумно ли создавать крупные государственные учреждения для ускорения темпов роста числа ипотечных кредитов с высокой долговой нагрузкой?» В рамках логики общепринятого мнения и предвыборных кампаний этот вопрос относится к категории неразрешимых. На него можно ответить, только внимательно проанализировав прошлое собственной страны и опыт других государств.

Замкнутый круг возникает, когда учебные заведения разрабатывают свои программы исходя из успеваемости студентов, а абитуриенты поступают в учебные заведения на основе прошлых отметок. Например, в рамках современной школы бизнеса вопрос «Надо ли требовать от студентов выпускных курсов, чтобы они читали книги?» остался бы неразрешимым. Чтобы разорвать эту порочную логику, необходимо руководствоваться знаниями и принципами, которые укоренены намного глубже, чем сиюминутное общественное мнение.

Оглавление книги