Книга: Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

2.2. Блочная работа

2.2. Блочная работа

Существует весьма простой инструмент, повышающий эффективность работы менеджеров на 30–40 %. Весь секрет кроется в блочной работе. Очень редко встречаются клиенты, у которых менеджеры, приходя на работу, понимают, что им предстоит делать. Как правило, они либо весь день звонят, либо выполняют задачи стихийно. В итоге результат дня получается размытым. Поэтому необходимо регламентировать рабочий день менеджеров по блокам. Выглядит это следующим образом (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Пример блочной работы



Это значит, что менеджер может проводить холодные звонки только в тот временной интервал, который указан в регламенте. В приведенном выше примере – с 09:20 до 13:00. Он не может поменять местами блоки или какой-то из них пропустить. Завершив определенный блок работы, менеджер ставит в соответствующей графе галочку, что работа выполнена.

Это простая система, имеющая четкий и жесткий регламент. Блочная работа более результативна в связи с тем, что людям намного проще звонить, когда они осознают, что эта функция ограничена по времени.

Основа активного отдела продаж – это звонки. Работа менеджера по продажам ассоциируется в первую очередь тоже со звонками. Я знаю людей, у которых локти были стерты из-за того, что им приходилось делать до 180 звонков ежедневно. Совершать 150 звонков в день возможно, но достаточно сложно. Менеджеры не любят холодные звонки. И при таком подходе к организации их рабочего дня вам не избежать текучки кадров.

У одного клиента на момент начала консалтингового проекта менеджеры проводили по восемь звонков в день. Я сделал поспешные выводы о недобросовестном отношении этих сотрудников к своим обязанностям, но потом составил карту их рабочего дня. Оказалось, что они находили клиента в сети Интернет, заходили на сайт, брали контакты, звонили, выходили на лицо, принимающее решение, продавали. Аналогично со следующим клиентом. Их рабочий день был организован неэффективно. После того как процесс был разбит на блоки, показатели выросли в четыре раза. Намного рациональнее выделить блок на лидогенерацию и отдельный блок на звонки.

Разбивайте работу персонала на блоки, привязанные к плану активности.

К блочной организации рабочего дня составляются планы активности. Они могут состоять из времени на звонки, встречи, поиск потенциальных клиентов и т. д. План активности предполагает определенное количество действий, которые должен совершить менеджер за определенный срок. Например, 50 звонков в день с 09:20 до 13:00. Если в понедельник менеджер сделал 47 звонков, то ему не следует продлевать этот блок действий. Он должен выполнить 53 звонка во вторник. Для контроля работы менеджеры заполняют отчетность.

Например, в приведенном ниже шаблоне менеджер должен указать, сколько конкретно действий в каждом блоке он совершил (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Чек-лист «Расписание рабочего дня»


На этапе внедрения блочной работы нужен тщательный контроль ее выполнения. Необходимо отслеживать, чтобы менеджеры не нарушали временных интервалов блоков и правдиво заполняли отчеты. Например, проверить количество звонков, совершенных менеджером за неделю, можно по статистике мини-АТС.

Чем еще полезны блочные регламенты работы?

Как вы думаете, во сколько начинают рабочий день ваши менеджеры по продажам? Наверняка вы назовете то время, которое предписывает штатное расписание. И будете неправы. Как правило, первые 1–1,5 ч сотрудники «раскачиваются»: пьют кофе, делятся новостями, обсуждают погоду. А теперь умножьте это время на количество рабочих дней в месяце и на стоимость одного рабочего часа сотрудника. Впечатляет? С появлением регламента у них не останется времени на разговоры.

Но не устаю повторять: правила, инструкции, скрипты и т. д. должны не просто быть, они должны работать. Поэтому необходим контроль за соблюдением регламентов, особенно на этапе внедрения.

Оглавление книги


Генерация: 0.329. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз