Книга: Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

1.3. Система адаптации «Курс молодого бойца»

1.3. Система адаптации «Курс молодого бойца»

Обязательный процесс, который должен быть включен в наем, – это система обучения. Я называю ее системой адаптации «Курс молодого бойца».

Занимаясь консалтинговой деятельностью уже более шести лет, я по-прежнему очень редко встречаю компании, где предусмотрена и настроена система обучения новых сотрудников. На семинарах положительный ответ на вопрос о наличии системы обучения дают 1–3 человека из 100. И я уверен, что это рыхлые системы, требующие доработки. Как правило, все ждут людей с опытом. Все хотят, чтобы научил продавать кто-то другой, а в их компанию менеджеры пришли уже высококлассными специалистами. Учитывая, как чаще всего нанимают сотрудников (как мы рассмотрели выше: срочно и из минимального числа кандидатов), несложно сделать выводы, что на поиск таких специалистов просто нет времени. В итоге менеджеры продают как умеют или берут пример с таких же самоучек-коллег. Если вы полагаете, что обучение – это сложно, долго, дорого и нерационально, так как затраты могут оказаться пустыми, потому что человек уйдет, я попробую вас переубедить.

Один из залогов успешной продажи – это понимание продукта, который продаешь, и портрета клиента, которому продаешь. Однако даже это не поможет, если не знаешь технику продаж: как разговаривать, как выявлять потребность, как обрабатывать возражения, как предлагать допродажи и т. д. Поэтому грамотная система обучения состоит из двух векторов: обучение по продукту и обучение по продажам.

Описание уникального торгового предложения, портрета целевой аудитории, продукта и проблем, которые он решает, уникального предложения ближайших конкурентов – это обучение по продукту. Оно необходимо, чтобы менеджер понимал специфику и назначение продукта.

Есть виды деятельности, в которых продукт имеет несколько тысяч наименований. Прописывать их все и давать заучивать менеджерам – нереалистично. И не надо. Правило Парето действует и в продажах: есть 20 % информации, которая делает 80 % продаж. Если возможно, разделите товар на группы. Акцентируйте внимание на наиболее популярной номенклатуре. Объясните менеджеру, каковы ее характеристики, почему покупают именно этот товар, чем он лучше аналогичного товара конкурентов, а чем хуже, какие товары нужно предлагать в качестве допродаж. Не стремитесь прописать как можно больше. Ваша цель – дать новичку не много информации, а дать много полезной и продающей.

Ознакомление с этапами продаж, скриптами входящих/исходящих звонков и другими инструментами, благодаря которым именно ваша компания продает, – это обучение по продажам. Оно обязательно особенно для тех менеджеров, которые не знакомы с продажами, чтобы понимать процесс, знать его этапы и соблюдать их.

Обучение позволит сотруднику быстрее адаптироваться, понять процессы и достигнуть результатов уволенного менеджера. На обучение должно отводиться не более двух недель. Это достаточный срок, чтобы пройти «Курс молодого бойца». Поверьте, новые сотрудники без обучения «раскачиваются» как минимум в два раза дольше.

Кроме того, все, что необходимо для обучения, то есть прописанные шаблоны, скрипты, процессы, должно быть в компании по определению. Цель-максимум в развитии компании – это так называемое увольнение собственника, то есть достижение состояния, когда все процессы автоматизированы, компания не зависит от конкретного человека и не пойдет ко дну, если собственник делегирует ее управление. Этого невозможно достичь без регламентации. Поэтому все, что необходимо для успешного обучения новичка, – это «закрепить» его за куратором, ознакомить с процессами и провести итоговый контроль. Наличие двухвекторной системы обучения позволит нанимать даже не «звездных», а соответственно, и нижеоплачиваемых менеджеров, которые смогут в короткие сроки достичь результатов людей с многолетним опытом.

Есть множество инструментов увеличения продаж. Но в одних компаниях они работают, в других – нет. В успешной компании все материалы (правила, подходы, шаблоны, мотивация и т. д.), доказавшие свою эффективность, систематизируются в книге продаж. Помимо этого, я рекомендую начать работу над корпоративным центром развития продаж. Что я имею в виду? Создайте некий ресурс, доступный только сотрудникам компании, в котором будете накапливать обучающий материал. Это может быть аудио-, видео– или текстовый формат тренингов, которые проводились для сотрудников в вашей компании или которые кто-то посещал, записи вебинаров, секреты «звездных» сотрудников и т. д. Сделать это несложно. Можно выбрать любое хранилище данных, закрытую группу в социальных сетях, канал YouTube и т. д. Современные возможности многообразны. Полезно делать видеозапись ответов на самые распространенные вопросы. Так вам не придется отвечать на них постоянно. При этом не стремитесь делать профессиональное видео. Это не влияет на полезность информации. Записывайте даже на камеру телефона. Когда устраиваются новые сотрудники, вы предоставляете им доступ к этому центру. Затем, по итогам самообучения, они задают вам вопросы и приступают к работе. Таким простым образом аттестация пройдена. Данный центр имеет своей целью непрерывное развитие ваших сотрудников. Помимо этого, он сокращает длительность обучения новичков в разы.

Ниже приведен пример вопросов при записи обучения: по продукту и по продажам.

Система адаптации (обучения)

Вводное welcome-обучение: график работы, расположение кабинетов, санузла, режим обеда, пропускной режим работы ТЦ, сообщение с руководством, решение групп вопросов.



Оглавление книги


Генерация: 0.372. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз