Книга: Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг

Введение

Введение

Для разрешения конфликта между маркетингом и продажами нам потребуются следующие руководители и их подразделения.

На старте бизнеса могут заложить основы бесконфликтного сотрудничества двух подразделений.

При сильном конфликте и жестком противостоянии СМО и CСO (см. ниже) могут вмешаться и расставить точки над i.

Chief Executive Officer – генеральный директор компании. Отвечает, в частности, за бесконфликтную совместную работу подразделений маркетинга и продаж.

В его арсенале множество инструментов, применение которых позволяет свести конфликт на нет, включая приглашение консультантов и «последнее предупреждение».

Chief Operation Office – исполнительный директор компании. Зачастую обладает полномочиями СЕО и поэтому может/должен делать все для того, чтобы конфликта не было, и для того, чтобы погасить все-таки начавшийся конфликт в кратчайшие сроки.

Chief Marketing Officer – вице-президент по маркетингу, директор по маркетингу, директор департамента маркетинга, руководитель отдела маркетинга. Отвечает за маркетинг в компании (спектр задач зависит от целого ряда факторов).

Основная задача в компаниях b2с – драйвить продажи.

Основная задача в компаниях b2b – максимально поддерживать продажи.

Chief Commercial Officer – коммерческий директор, вице-президент по продажам, директор по продажам, руководитель отдела продаж. Отвечает за выполнение плана продаж.

Директор по персоналу (Human Resources), руководитель отдела по работе с сотрудниками. Помогает подбирать правильных топ-менеджеров и сотрудников, мотивирует, обучает, повышает квалификацию, зажигает.

Может выступить посредником в конфликте CCO и СМО.

Давайте теперь рассмотрим возможные причины разногласий между двумя отделами. Понимая причину, вы сможете подобрать лучшие способы разрешения конфликта.

Банально, но директор по маркетингу с коммерческим директором могут попросту не сойтись характерами.

Или один из них может по какой-то причине невзлюбить коллегу.

А там, где не дружат руководители подразделений, как правило, не дружат и подразделения.

Все – получайте конфликт в компании на почве личной несовместимости двух сотрудников.

Классическая ситуация: СМО и CCO, находясь на одном уровне иерархии, могут «вырасти» и начать претендовать, например, на позицию первого заместителя СЕО.

Место одно – кандидатов два.

Конфликт понятен.

Если в компании нет четкой и ясной стратегии и системы ценностей, то у отделов маркетинга и продаж формируется свое представление о том, что является правильным, а что нет.

Порой действия представителей коммерческой службы совершенно недопустимы в отделе маркетинга. И наоборот, подходы маркетологов могут, по представлениям продавцов, «спугнуть наших клиентов».

Каждый пытается доказать, что именно его подход является верным, а конфликт начинает разгораться даже из-за маленькой искры.

Не секрет, что у представителей разных поколений разные системы ценностей. Те, кто сейчас старше 45, готовы много работать и задерживаться в офисе. Их поколение «живет, чтобы работать», а карьерный успех для них – чуть ли не главная жизненная ценность. Они четко понимают: чтобы достичь вершин, нужно много и упорно трудиться, изо дня в день, из года в год. И только по достижении определенной планки в профессионализме они могут рассчитывать на определенный доход.

А амбициозные соискатели в возрасте 20–30 лет приходят на собеседование, четко понимая, сколько они хотят получать, причем их зарплатные ожидания связаны не с тем, что они знают и умеют, а с сегодняшними потребностями. Эти люди понимают, сколько они должны получать, чтобы позволить себе желаемое (квартира, машина, путешествие), и ищут работу с подходящей зарплатой, нимало не заботясь о том, соответствует ли их квалификация искомой позиции. Они легко могут претендовать на руководящую должность, даже если у них такого опыта не было. «Я смогу, почему бы и нет? А всему, что не знаю, – научусь».

Конфликт этих поколений очевиден.

Скорее всего, СМО и CCO шли к своему нынешнему положению разными дорогами. У них разный опыт, разное представление о клиентах, разное видение будущего (вернее, с разных ракурсов). Каждый знает, какие инструменты могут помочь в решении тех или иных вопросов. Порой эти инструменты, представления и видения абсолютно несовместимы друг с другом.

Конфликт предрешен.

Все сотрудники склонны преувеличивать свой вклад в достижение компанией тех или иных результатов. «Вот если бы я тогда им не велел сделать так-то, ничего этого бы не было» или «Да, наша компания продает больше всех. И мы добились этого с помощью моей e-mail-рассылки».

В случае успеха каждый пытается приписать все заслуги себе. В случае неудачи – обвинить соседа. Борьба внутри корпоративного социума за то, «кто круче», ведется непрерывно, и это скорее тема отдельной книги.

В этой книге мы предлагаем 25 способов затушить конфликт между маркетингом и продажами или не допустить его.

Все эти способы можно разделить на три группы.

• Организационные меры – изменение оргструктуры и порядка работы, определенные управленческие решения.

• Меры, увеличивающие функциональную полезность подразделений, – простые, но эффективные действия, повышающие КПД конфликтующих отделов (и в большей степени относящиеся к маркетингу).

• Меры по повышению открытости и прозрачности подразделений (снова в большей степени касаются отдела маркетинга).

Мы надеемся – нет, мы абсолютно уверены, – что, применив наши рекомендации, вы навсегда забудете о разногласиях между маркетингом и продажами.

Давайте теперь разбираться, как работает каждый из этих способов.

Мы расположили их в каждом разделе в порядке возрастания сложности (ее уровень обозначен темными звездочками).

Отмечайте понравившиеся способы галочками в квадратиках рядом с заголовками и записывайте порядок внедрения на специально отведенных страницах.

А затем – действуйте!

Оглавление книги