Книга: Как мы покупали русский интернет

Продажа (Декабрь 2003 года)

Продажа

(Декабрь 2003 года)

Основные разногласия с фондом FMCG Лопатинского начались с того момента, как они купили небольшой телеканал и назвали его Rambler-TV.

Меня смутило даже не то, что они без нашего согласия использовали общий бренд. В конце концов, это была и дополнительная реклама самому Рамблеру.

Но возникал общий вопрос: зачем это нужно? Какова цель?

Канал был совсем новый, еще маленький, с научно-популярной тематикой про природу, рыбалку, флору и фауну. Что-то типа National Geographic. Собственно, у них и закупались права на трансляцию контента, он и крутился на канале. Тема была, возможно, и интересная, но зачем это объединять в один котел с центровым порталом Рунета? У Рамблера тогда был охват более 50 % общей интернет-аудитории России, а этот молодой телеканал не имел в охвате и 0,5 %.

– Зачем это нужно? – спрашивал я у Лопатинского.

Он отвечал, что нужно как-то выделяться, что TV опять на подъеме, да и вообще, мы хотим идти в сторону МЕДИА. Мы несколько раз встречались на эту тему, спорили, обсуждали, но разошлись не договорившись. Они купили в результате этот канал отдельно, на свои собственные деньги, и стали развивать его параллельно.

Ситуация прояснилась, когда Лопатинский объявил, что они создают холдинг RMG, Rambler Media Group, на который повесят собственные 73 % Рамблера и 100 % этого телеканала. Именно акции холдинга RMG они и будут в дальнейшем продавать инвесторам – и, возможно, с ними пойдут на биржу.

– А в какой пропорции вы будете оценивать при этом сам Рамблер и ваш телеканал? – продолжал уточнять я у Лопатинского его задумку.

И Юра, как бы стесняясь, стал мне объяснять, что интернет сейчас не в моде, сейчас более перспективно ТВ. Но этим словам трудно было доверять, ведь сам Рамблер уже уверенно окупал себя за счет интернет-рекламы, а телеканал как раз был глубоко убыточен и требовал новых и новых денег.

– И все-таки, в какой пропорции вы будете оценивать Рамблер и телеканал? – допытывался я у Лопатинского.

И тот ответил, что телеканал, по их мнению, будет оценен в два раза дороже, чем Рамблер!

В этот момент и стала понятна хитрость ситуации. С помощью убыточного телеканала они со временем размоют наш пакет.

– Мы на это не согласимся и будем блокировать такое объединение, – был наш ответ.

Стало понятно, что наши взгляды на будущее сильно отличаются. Пора расходиться.

И мы пошли искать инвесторов, готовых выкупить нашу долю.

Инвесторов, заинтересованных в Рунете, тогда было немного. Шок после краха NASDAQ уже прошел, но новая волна инвестиций еще не пришла, редкие люди тогда интересовались этим.

Юра Мильнер в это время работал с Линшицем в его концерне «Нефтяной» и пытался убедить последнего в эффективности инвестиций в Рунет. Игорь был осторожен, он лучше разбирался в банках, недвижимости, а интернет с его мизерными тогда оборотами был ему не очень понятен.

Тем не менее Мильнер сумел убедить Линшица, и на деньги «Нефтяного» удалось объединить разрозненные интернет-ресурсы Мильнера с почтовиком Mail.ru, и Юра стал там директором. В Mail.ru шли примерно те же процессы, что и в Рамблере. Они уже вышли на окупаемость, но прибыли не было. Им тоже нужно было делать какой-то следующий шаг.

И тогда в наших разговорах родилась идея объединить Рамблер и Mail.ru.

Объединив эти два портала, можно было опять вернуть лидерство в Рунете, обогнав Яндекс.

Тогда я и предложил Мильнеру выкупить наш 26 %-ный пакет в Рамблере, а затем договориться с Лопатинским об объединении двух команд и порталов. Эта идея ему понравилась еще и тем, что, выкупив наш блок в Рамблере и имея уже контроль в Mail.ru, он получал бы контроль в объединенной компании.

Мы собрались в ресторане вчетвером: Мильнер, Линшиц, Лопатинский и я. Было видно, что Игорь Линшиц колеблется, ему казалось, что мы просим слишком дорого.

Мое предложение звучало примерно так: «Мы вложили в компанию около 5 млн долларов и готовы выйти, чтобы оставшиеся акционеры объединили две компании в пропорции 1:1».

Да, все акционеры сократят свои доли в два раза, но это будет ЛИДЕР.

Мы готовы продать свою долю, но по цене не дешевле, чем сами вложили в компанию. На убыток мы не пойдем.

Дорого это было или дешево?

Выручка Рамблера в том, 2003 году, была око– ло 3 млн долларов, прибыли не было. Стоит ли компания 20 млн долларов, если у нее годовая выручка только 3 млн?

Я видел, что Линшиц сомневался, ему казалось, что это дорого, но Мильнер его убедил.

Там же они и подтвердили Юрию Лопатинскому, что готовы выкупить наш пакет по этой цене, и мы разошлись готовить договоры и структурировать сделку.

Эта готовность Мильнера купить пакет в Рамблере была для Лопатинского неожиданностью. Но у него было право первой руки, если наш пакет захотел бы купить кто-то другой. И он пошел думать.

Было видно, что Лопатинскому самому нравилась идея объединения с Mail.ru, но он не хотел терять контроль, и за один день до конца отведенного соглашением срока позвонил мне и сказал, что нашел деньги.

Теперь уже я сам не ожидал от Лопатинского такого шага, но это было его право, и мы продали наш пакет в Рамблере его американскому партнеру Борису Мешоереру из QUORUM FUND за 5 млн долларов.

Через пару недель мы собрались всей командой в ресторане обмыть эту историческую сделку. Пили, вспоминали, смеялись и грустили.

Это была наша первая настоящая сделка в прямых инвестициях. Мы давно уже были в бизнесе. Много раз покупали и продавали акции, облигации, долги, векселя. Но Рамблер – это была наша первая инвестиция в саму компанию, когда пришлось окунуться внутрь, в гущу интриг и событий, мировых инвестиционных волн и внутренней конкуренции.

Мы чувствовали себя солдатами, уставшими, но счастливыми, после тяжелых сражений в изнурительной войне.

Там, в ресторане, родился и тост:

– За нашу Великую Отечественную!

От первого дня, когда пришла идея про русский интернет, до сегодняшнего дня продажи нашего пакета прошло 1418 дней, столько же, сколько длилась Великая Отечественная Война.

Оглавление книги