Книга: Переключайтесь

[Глава 5] Найдите чувство

[Глава 5] Найдите чувство

В 1992 году Target был региональным ретейлером стоимостью в три миллиарда долларов, мелкой сошкой по сравнению с конкурентами — Kmart (9 миллиардов) и Wal-Mart (30 миллиардов). Но компания стремилась измениться. Даже в те дни реклама этой сети была модной, современной. К сожалению, товары в магазинах не соответствовали обещаниям. Клиенты жаловались: Видишь потрясающую рекламу, а приходишь в магазин — и получаешь скукотищу, как в Wal-Mart.

Конец этой истории вы знаете. За последующие пятнадцать лет Target стал «тем самым Target» — гигантом стоимостью 63 миллиарда долларов, «Apple мира ретейлеров», чемпионом дизайна, своеобразным «яблочком мишени». Новая эра началась с легендарного чайника со свистком-птичкой дизайнера Майкла Грейвса и с годами пополнилась коллекциями постельного белья от Тодда Олдхэма, занавесками для ванных комнат Айзека Мизрахи, свитерами Mossimo, другими бесчисленными товарами, которым сопутствовал священный тренд — модно и дешево.

Точка отправления и конечный пункт Target хорошо известны всем. Но, подозреваем, о середине «большого пути» компании знают немногие. И это плохо, потому что перемена произошла именно в середине. Родилась она не в зале совещаний. Она произошла благодаря таким людям, как Робин Уотерс.

Уотерс не собиралась работать в Target[50]. Себя она называла модным снобом и поклялась не возвращаться в родную Миннесоту, где зима господствует солидную часть осени и весны. И уж конечно, она не собиралась работать в дискаунтере. У нее был завидный пост в фешенебельном универмаге Jordan Marsh, и вела она жизнь светской львицы: «Я ездила в Италию на встречи с Armani и Versace, водила компанию со всеми этими модельерами — это по-настоящему круто, когда тебе за тридцать. Но все имеет свой конец, и мне пришлось стать открытой для новых предложений».

Она пришла в Target в 1992 году в качестве менеджера трендов прет-а-порте, но на деле в сферу ее ответственности вошли черные лосины, свитера и майки с мультяшными героями.

В это время компания переживала важный период. CEO Боб Ульрих только что вышел в отставку и стал председателем совета директоров. У него было четкое видение будущего: Target обязана стать «дискаунтером высшего класса», и коньком ее должен стать дизайн. Ульрих мечтал, что мишень — эмблема Target — станет «любимым брендом», уважаемым не меньше, чем Coca-Cola, Beatles или Lego, и не менее популярной, чем «золотые арки» McDonald’s.

Однако в то время Target было далеко до реализации этих замыслов. Люди, отбирающие товар, который окажется на прилавках в разных отделах, были не более чем подражателями. По словам Уотерс, среди поставщиков одежды бытовала установка «найти бестселлер года, отвезти его в Азию, по-быстрому выпустить партию и на следующий год все продать за полцены». Чтобы завоевать внимание дизайнеров, Target надо было перестать плестись в хвосте трендов, оседлать их. Именно в этом состояла задача Уотерс.

Проблема заключалась в том, что у нее почти не было рычагов влияния, чтобы воплотить свое видение «правильного тренда» в жизнь. «Мне необходимо было склонить поставщиков на свою сторону. Я не могла им диктовать: “В этом году надо продавать пурпурное, потому что это модно”», — вспоминает она.

Уотерс медленно формировала группу приверженцев. Первыми ей поверили поставщики, занимающиеся гольфами. Она была по горло сыта одними и теми же избитыми расцветками — претендующими на оригинальность снежинками, оленями, которые можно было видеть во всех дискаунтерах. По ее настоянию был нанят дизайнер, который создал несколько свежих вариантов. И как предсказывала Уотерс, продажи резко возросли.

Первые эксперименты дали ей в руки необходимые козыри. Поскольку в Target господствовал культ аналитики, культ цифр, было критически важно опубликовать предварительные результаты. Уотерс смогла назвать «героев», которые рискнули и преуспели. («Посмотрите, чего достигли поставщики гольфов!»)

Некоторое время у ретейлеров была мода на одежду нейтральных цветов — серого, белого, хаки, желтовато-коричневого и черного. В один из сезонов во время демонстрационных показов новых тканей в магазинах Лондона и Парижа произошел «взрыв цвета». И это был не просто один из трудноуловимых трендов, а большая «новая волна». Уотерс как популяризатору дизайна в Target необходимо было заразить поставщиков страстью к цветному. Но все они, зацикленные на цифрах, посмотрели бы на данные продаж нескольких предыдущих лет и обязательно пришли бы к выводу, что цветное плохо продается. (В этой ситуации обращение к Погонщику не возымело бы успеха, потому что данные противоречили позиции Уотерс.)

Надо было подойти к задаче творчески. Она отправилась в кондитерский магазин FAO Schwarz, где можно купить конфеты M&M’s какого вздумается цвета, принесла на совещание огромную сумку ярких бирюзовых, розовых и лимонно-зеленых драже и просто высыпала их в стеклянную вазу. «Люди говорили: “Ух ты!”, а я отвечала: “Смотрите, вот как вы реагируете на цвет!”»

Она принесла с собой и образцы недавно выпущенных сенсационных компьютеров iMac компании Apple цвета лайма, клубники, винограда и мандарина. Впервые в истории покупатели выбирали цвет своего компьютера так же серьезно, как автомобиля. Кроме того, Уотерс постоянно выискивала фотографии из бутиков по всему миру. Она показывала поставщикам снимок образцов гольфов и говорила: «Посмотрите: у них есть три пары нейтральных цветов, умеренно желтые, а затем они добавляют для разнообразия ярко-синий». Затем она сделала макет витрины с реальными образцами одежды, чтобы поставщики могли своими глазами увидеть и сказать: «О, вот этот синий цвет классный!» И вскоре после этого в одной из линий одежды Target появилась «та самая» синяя рубашка-поло.

Вот так происходят организационные перемены.

Рассказывая о том периоде, Уотерс сожалеет, что не она — герой этой истории. Она говорит, что была одной из многих, кому удалось преобразить компанию. Однако если оценить ее вклад, примечательно то, что она достигла успеха вопреки отсутствию влияния и ресурсов. Уотерс говорит: «В то время я работала без сотрудников. Мне постоянно приходилось откуда-то отрывать людей, мой бюджет никогда не сходился. Но я продолжала получать поддержку от поставщиков, которые говорили: “Смотри, у меня тут появилось лишнее местечко. Можешь нанять дизайнера, но она должна работать только над нашими вещами”. А следующий поставщик вторил: “Эй, я тоже хочу!”»

У Уотерс не только не было власти над поставщиками — она даже не говорила с ними на одном языке. На самом деле самая большая тайна успеха Уотерс: почему несколько показов произвели такие изменения в аналитической культуре Target, в которой языком общения был язык чисел?

В книге Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» говорится об одном исследовании, проведенном при поддержке компании Deloitte Consulting. Команда проекта опросила свыше 400 человек из более чем 130 компаний в Северной Америке, Европе, Австралии и Южной Африке, пытаясь понять, как происходят изменения в крупных организациях. Подытоживая полученные данные, Коттер и Коэн пришли к выводу, что в большинстве ситуаций менеджеры в первую очередь сосредоточиваются на вопросах стратегии, структуры компании, ее корпоративной культуры и упускают самое главное.

Другими словами, изменения происходят, потому что лидеры обращаются не только к Погонщику, но и к Слону.

Большинство из нас, оказавшись на месте Робин Уотерс, сделали бы экономическое обоснование мощи дизайна. Мы бы составили в PowerPoint презентацию с графиками, таблицами и хитро подобранными цитатами председателя правления, которого увлекало дизайнерское будущее. После показа такой презентации все присутствующие на совещании обязательно поймут, что мы имеем в виду. Может быть, даже согласятся с нами! Но изменят ли они свое поведение? Исследование Коттера и Коэна показывает, что нет.

По утверждению этих ученых, большинство людей считают, что изменения происходят в следующем порядке: «анализируй — думай — измени». Ты анализируешь ситуацию, затем все обдумываешь, а потом приступаешь к изменениям. В нормальной обстановке эта последовательность работает довольно хорошо. Если вам надо уменьшить затраты на ксерокопирование в типографии на 6 % или сократить на пять минут дорогу на работу, упомянутая триада сослужит вам хорошую службу. Коттер и Коэн замечают, что аналитические инструменты работают лучше всего, когда «параметры известны, допущения минимальны, а будущее не туманно».

Но большие перемены выглядят иначе: в большинстве случаев параметры не до конца понятны, а будущее расплывчато. Из-за неопределенности, которую несут с собой эти изменения, Слон не хочет двигаться, и его упрямство не побороть аналитическими аргументами. (Если девушка не уверена, стоит ли ей выходить замуж, ее не убедишь расхваливанием налоговых преимуществ и экономией на жилье.)

Коттер и Коэн заметили, что почти все успешные перемены происходят не по схеме «анализируй — думай — измени», а по принципу «увидь — почувствуй — измени». Вам демонстрируют доказательства, благодаря которым вы что-то чувствуете. Это может быть обеспокоенность проблемой, проблеск надежды в виде решения или отрезвляющее размышление о текущих привычках, но, как бы то ни было, это то, что задевает на эмоциональном уровне. Это обращение к Слону.

В демонстрациях для своих коллег по Target Робин Уотерс отдала должное именно философии «увидь — почувствуй — измени». Чтобы их убедить, она показала им витрины модных магазинов: Посмотрите, разве это синее поло не бросается в глаза? Посмотрите, как оно привлекает внимание, притягивает! Она принесла на совещание iMac и M&M’s, чтобы люди поохали и поахали над ними, — «Смотрите, как вы реагируете на цвет!» (И кстати, разве не здорово влиться в движение, начатое Apple и самим Стивом Джобсом?)

Уотерс тщательно продумала, что увидят ее коллеги, потому что знала, какие чувства им надо внушить: надежду, дух творчества и соревнования. И они проглотили наживку.

Давайте не будем забывать и Джона Стегнера из первой главы — человека, создавшего «Храм перчаток». Зная, что его коллег не раскачать идеей централизованных закупок, он даже не потрудился над тем, чтобы запудрить им мозги байками о числах. Вместо этого он показал им то, что пробудило в них чувства. (Мы на самом деле покупаем столько видов перчаток?!) «Увидь — почувствуй — измени».

Пытаться побороть инертность и безразличие аналитическими аргументами все равно что бросать утопающему огнетушитель. Решение не подходит к проблеме.

Иногда, однако, бывает непросто понять, почему ваши идеи не находят поддержки — потому что их не понимают или потому что не испытывают энтузиазма? К кому обращаться: к Слону или Погонщику? Ответ не всегда очевиден даже специалистам.

Памела Омидьяр, основательница фонда HopeLab, знала, как тяжело подросткам бороться с раком. После недель жесткой химиотерапии они в ужасном состоянии: нет сил, выпадают волосы, болит горло, разрушается иммунитет. Когда, покинув больницу, они наконец возвращаются домой, перед ними брезжит лучик света: худшее, скорее всего, позади. А впереди довольно простые обязанности: сообщать о любых симптомах, например повышенной температуре, и в течение нескольких лет честно принимать лекарства — антибиотики и химиотерапевтические препараты.

Многие подростки этого всего не соблюдают, отчасти потому, что следовать режиму не так просто. Побочные эффекты химиотерапии, даже в малых дозах, очень сильны: тошнота, сыпь, усталость, раздражительность. Однако побочные эффекты домашнего режима — ничто по сравнению с ужасами интенсивной химиотерапии, а пропуская прием препарата, ребята рискуют повторно оказаться на больничной койке. Стив Коул, научный директор HopeLab, говорит: «Если пропустить 20 % приемов, шанс снова заработать рак повышается не на 20 % — вероятность подскакивает до 200 %».

Почему же подростки так страшно рискуют? Омидьяр была убеждена, что они просто не понимают, чего от них хотят, и начала искать новый способ повлиять на их поведение — что-то необычное, что-то на их языке. И ее осенило: надо сделать компьютерную игру.

После многомесячных усилий в HopeLab была разработана игра под названием Re-Mission[51]. В ней игрок становился Roxxi — нанороботом в серебряном костюме. Он пробивался сквозь кровоток, истребляя опухолевые клетки зелеными химическими лучами. Между стадиями игры подростки смотрели короткие видеоролики, которые вела Смитти — робот-наставник; в них давалась дополнительная информация о химиотерапии и выздоровлении.

Re-Mission содержала двадцать уровней, каждый длился час и был буквально напичкан информацией. Впоследствии команда запустила первое клиническое испытание Re-Mission. В 2008 году результаты были опубликованы в медицинском журнале Pediatrics. К радости коллектива, игра заставила детей быть внимательнее к восстановительной терапии. Количество химиотерапевтических препаратов, циркулирующих в крови ребят, игравших в эту игру, повысилось на 20 %. Может показаться, что это немного, но маленькие различия в соблюдении режима имеют большое значение для здоровья — эти 20 % удваивают шансы выжить.

Но в доказательстве успеха скрывалась одна неожиданность. Многие дети проходили всего один-два уровня из двадцати и быстро бросали игру. Тем не менее даже они принимали лекарства регулярнее. Вообще говоря, подростки, прошедшие всего два уровня, меняли свое поведение так же, как дети, прошедшие все двадцать.

На первый взгляд, результат кажется абсурдным — все равно что обнаружить, что студенты получают одинаковые оценки независимо от того, ходят ли на занятия лишь неделю или весь семестр. Научный директор Коул признает: «Конечно, за один-два уровня мы многому не научим, потому что большую часть этого времени игроки летают по организму и что-то взрывают». Почему же даже не до конца пройденная игра так радикально меняет поведение?

Пытаясь понять озадачивающий результат, Коул начал опрашивать знакомых. Один из его друзей, профессор маркетинга в Стэнфорде, сказал: «Посмотри на проблему с точки зрения маркетолога: мы ведь можем изменить поведение людей даже коротким рекламным роликом по телевизору. Тут дело не в объеме информации, а в идентичности: “Если я куплю BMW, я буду таким же, как они. Если я поеду в отпуск туда-то, я покажу, что забочусь об окружающей среде”».

И тогда Коула озарило: у подростков, не соблюдающих режим приема лекарств, проблема не в знаниях, а в эмоциях. «Все сводится к самовосприятию, — говорит он. — После интенсивного курса химии такое чувство, как будто рак украл у вас жизнь. Поэтому детям просто хочется вернуться к своему настоящему “я”. Они больше не хотят быть “тем больным ребенком”».

Игра создает эмоциональную связь на инстинктивном уровне. Вы наноробот Roxxi, отважно побеждающий рак. Принимая химиотерапию и антибиотики, вы подзаряжаете лазерный бластер. В медицине — сила. А периодически выскакивающие образовательные видеоролики, в которых робот-наставник поучает о важности соблюдения режима, не имеют никакого отношения к происходящим изменениям. Меняется не понимание, а ощущения. Ребенок думает: «Я на это способен. Я за это отвечаю». Химиотерапия напоминает не о болезни, а о том, как ты вернул себе жизнь, как отвоевал у рака свое настоящее «я». Принимай таблетки, и навсегда перестанешь болеть раком.

Свои неудачные попытки изменений люди зачастую приписывают недостаточному пониманию. Мама ворчит: «Если бы моя дочь поняла, что такой стиль вождения опасен, она стала бы ездить осторожнее». Ученый заявляет: «Если бы у нас получилось заставить Конгресс понять опасность глобального потепления, сенаторы обязательно выступили бы с законодательной инициативой!»

Но провал попытки совершить изменения обычно не связан с проблемой понимания. Курильщики понимают, что сигареты вредны, но все равно не бросают курить. Американские производители к началу XXI века понимали, что чрезмерно зависят от продаж мощных внедорожников и грузовиков (и соответственно, от низких цен на нефть), но перестраивать производство не спешили.

В какой-то степени причина такой инертности ясна. Мы знаем, что есть разница между знанием и мотивацией действовать. Но когда приходит время изменить поведение других людей, наша первая инстинктивная реакция — поучить их чему-нибудь. Курить очень вредно! Принимать лекарства для химиотерапии крайне важно! Мы теряем время на разговоры с Погонщиком, в то время как надо обращаться к Слону.

Можно придумать безупречно рациональную причину, а люди все равно не будут меняться. Это довольно сильно выводит из себя. Почему Робин Уотерс надо было устраивать все эти демонстрации для коллег по Target? Разве логика дизайнерских инноваций сама по себе увлекает недостаточно?

Почему нельзя просто продумать путь к новому поведению? Ответ заключается в том, что в некоторых случаях собственным размышлениям действительно нельзя доверять.

Вы смотрите, как незнакомец входит в комнату и садится за стол. Он берет газету и читает вслух обычный прогноз погоды: «Завтра днем будет до 27 °C, ночью температура опустится до 12 °C…» Через полторы минуты он заканчивает свой «отчет» и выходит из комнаты.

После этого вас просят угадать его IQ.

Вы — участник психологического эксперимента — протестуете против этого абсурдного вопроса. Я ничего не знаю про этого человека: он просто зашел в комнату и прочитал прогноз погоды. Это даже не был его текст — вы сами ему дали газету! Откуда я знаю, какой у него IQ?!

Неохотно вы стреляете наугад. Независимо от вас мнимого синоптика[53] просят угадать его собственный IQ. Кто будет ближе к истине?

Что удивительно — вы, хотя вы ничего о нем не знаете. Психологи Петер Боркенау и Анетт Либлер из Билефельдского университета, проводившие этот эксперимент, обнаружили, что предсказания посторонних об IQ незнакомца были точнее, чем его собственные предположения, примерно на 66 %.

Дело не в том, что вы такой блестящий предсказатель. Это он никудышный, как, впрочем, и все мы, когда речь идет о себе, любимых. Мы совершенно не умеем себя оценивать[54]. Студенты гораздо лучше прогнозируют продолжительность романтических отношений у соседей по общежитию, чем у самих себя.

Вдумайтесь на секунду в нелепость этих результатов. У мнимого синоптика есть вся информация, а у вас нет ничего. В его распоряжении данные за десятилетия — годы школьных отметок, результатов вступительных экзаменов, отзывов по работе и много еще чего. Мнимый синоптик должен быть лучшим в мире экспертом по мнимому синоптику!

Если бы самооценка зависела только от объема информации, подобный результат исследований был бы просто невозможен. Это как обнаружить, что вы можете лучше любой матери ответить на вопрос, сколько у нее детей.

Однако частью самооценки является интерпретация, и здесь вмешивается Слон. Он склонен принимать самую радужную интерпретацию фактов из всех возможных. («У меня в аттестате средний балл 2,1 — это значит, что мой интеллект просто недостаточно испытывали, чтобы меня заинтересовать».)

Значительное большинство людей полагают, что водят машину выше среднего уровня. В литературе по психологии эту веру называют позитивной иллюзией. Наш мозг — фабрика таких иллюзий. Всего 2 % старшеклассников считают свои лидерские качества ниже средних. Целых 25 % людей верят, что попадают в верхний 1 % по своим способностям ладить с другими. 94 % институтских преподавателей утверждают, что делают работу выше среднего уровня. Все поголовно уверены, что у них меньше, чем у других, риск сердечного приступа, рака и даже пищевых заболеваний, например сальмонеллеза. Самый сочный пример такого самообмана: люди утверждают, что, скорее всего, оценивают себя точнее других.

Когда речь заходит об изменениях, позитивные иллюзии становятся огромной проблемой. Перед тем как начать меняться, людям необходимо определить свое местоположение. Наши позитивные иллюзии осложняют правильную ориентировку — не дают получить четкую картину того, где мы находимся и что делаем. Как же развеять эти иллюзии, не травмируя людей критикой?

Один из способов пробиться сквозь позитивные иллюзии подсказывает нам пример Департамента юстиции по делам несовершеннолетних штата Массачусетс. Учреждение занималось проблемными подростками. В конце 1970-х годов Массачусетс возглавил процесс реформы системы ювенальной юстиции[55]. Тюрьмы для малолетних закрывали и заменяли сетью неправительственных организаций — реабилитационных и амбулаторных консультационных центров, центров занятости, общежитий и так далее. Цель заключалась в том, чтобы реабилитацией молодых правонарушителей занимались благотворительные организации в их же родных районах.

С переходом Массачусетса на сетевую модель департаменту пришлось существенно измениться. Он начал работать преимущественно через посредников, например реабилитационные и консультационные центры, вместо непосредственного оказания услуг детям и подросткам. Большинство штатных сотрудников хорошо справились с переходом.

Кроме бухгалтерии.

Главой расчетного отдела был авторитарный менеджер, управлявший подчиненными железной рукой. Он любил кричать на сотрудников, и коллеги за глаза называли его Аттилой[56]. Этот Аттила требовал крайне скрупулезного соблюдения правил. Если в поданном отчете по расходам упускали какую-нибудь мелочь — дату, промежуточный итог и так далее, — бухгалтеры отфутболивали его обратно, вместо того чтобы самостоятельно вписать недостающие пустяковые данные. Из-за этих придирок и скверного характера Аттилу порядком недолюбливали во всех отделах, признается Сим Ситкин, тогдашний директор по планированию и исследованиям департамента. Под руководством Аттилы бухгалтерская группа считала себя скорее сторожевой собакой, чем поставщиком внутренних услуг.

Переход на сетевую модель затронул и расчетный отдел. Теперь запросы о возмещении подавали не сотрудники, а внешние компании. Однако последовательный Аттила и новых посредников держал в ежовых рукавицах. Если ему подавали неидеальный отчет, он его отклонял. Это создавало большие проблемы. Как вспоминает Ситкин, у неправительственных организаций не было места для маневра. Они считали каждую копейку, поэтому задержки с оплатой серьезно угрожали их работе.

Ситкин и Гейл Энн Хили, заместитель комиссара департамента, начали получать полные отчаяния звонки из этих организаций — иногда им нечем было платить сотрудникам, потому что Аттила не соизволил оплатить счет. Ситкин и Хили пытались как-то убедить главного бухгалтера дать несчастным хоть какое-то послабление. Но, как мы уже видели на предыдущих примерах, для реальных изменений одних знаний мало. Аттила оставался Аттилой.

В конце концов Ситкин и Хили решились на последнее средство — пригласили самодура-бухгалтера составить им компанию в одной из поездок. Втроем они должны были посетить несколько ключевых для департамента поставщиков социальных услуг. Эти организации зачастую ютились в старых, ветхих домах в неблагополучных районах. Среди всего этого хаоса и нищеты люди искренне пытались сотворить маленькое чудо. «Типичный сотрудник такой организации, — говорит Ситкин, — являл собой сочетание участкового и соцработника. Иногда поражаешься, как старательно человек, который сам когда-то мог быть в положении этих детей, пытается что-то для них сделать. Бедняги тяжело трудились и явно много на этом не зарабатывали».

Во время этих посещений Аттила своими глазами увидел, какие трудности вынуждены преодолевать его «контрагенты». В отличие от него, у них не было отдельных кабинетов. За тонкими стенами беспрерывно шумели жильцы; слышалась ругань, топот ног; в окна тянуло запахами жареной рыбы… Соцработники крутились как белки в колесе, пытаясь помочь всем оказавшимся в их поле зрения детям: одних отправляли к врачу, других — за материальной помощью…

Аттила своими глазами увидел будни этих благотворительных организаций. Их благополучие держалось на кончике соломинки, и за эту соломинку они цеплялись до последнего. Любая задержка с оплатой счета означала задержку мизерной зарплаты, урезание и без того скудного детского рациона, перенос визита к врачу, в котором нуждался ребенок… Впервые Аттила ощутил, какой непоправимый вред делу наносят его придирки. В свой кабинет он вернулся другим человеком.

Конечно, он по-прежнему оставался Аттилой. Он был властным и кричал, как всегда, — но уже по другим поводам. «Раньше он орал: “Почему вы мне подсовываете эту форму?! Разве не видите, что здесь не хватает того-то и того-то?!” — рассказывает Ситкин. — После поездки он, что называется, поменял концепцию: “Разве вы не понимаете, что будет, если мы вовремя не подпишем этот чек?! Людям, между прочим, надо зарплату платить!”»

Преображение Атиллы — яркий пример победы над позитивными иллюзиями. Если бы его попросили оценить свою результативность как бухгалтера перед выездом «на объекты», он, несомненно, поместил бы себя в верхние 10 %. В его голове бухучет заключался во внимании к деталям, поддержании жестких стандартов и сопротивлении внешнему давлению.

С точки зрения этих показателей у него было бы право высоко себя оценивать. Но наша вера в то, что как руководители, водители, супруги и командные игроки мы — выше среднего уровня, основана на трактовке всех этих понятий так, как нам удобно. (Я здорово играю в команде: я постоянно даю коллегам полезные советы, чтобы они развивались!) Почву для иллюзий питает неоднозначность таких терминов, как «лидер» или «командный игрок», — вот почему нам намного труднее вообразить себя отличным прыгуном с шестом.

Понятие «хороший бухгалтер» растворилось в воздухе, когда Аттила лицом к лицу встретился с работниками соцзащиты. Чувство сострадания заставило его пересмотреть свои позитивные иллюзии. «Я думал, хороший бухгалтер должен быть твердым, а теперь убедился, что его главное назначение — обслуживать людей». Осознав неадекватность своего старого подхода, он стал ярым поборником нового: «А ну-ка обработайте эти чеки побыстрее — люди ждут!»

Аттила-бухгалтер был тяжелым случаем, но Хили и Ситкин сумели пробить его броню и заставить испытать человеческие чувства. Почувствовав, он изменился. Эта история дарит всем нам надежду на то, что можно достучаться и до других «аттил» в нашей жизни (Аттилы-папы, Аттилы-начальника или Аттилы-подростка).

Слона мотивируют эмоции. В борьбе за изменения нам надо воззвать к правильному чувству. Но какому? Ярости, надежде, тревоге, энтузиазму, страху, радости, удивлению?

HopeLab создал для больных раком детей компьютерную игру, которая дарила им ощущение власти и силы. «Храм перчаток» Джона Стегнера шокировал директоров и заставил по-новому взглянуть на малозначащую, на их взгляд, проблему. Лаборатория юзабилити Microsoft внушила разработчикам чувство сострадания к клиентам.

Мы часто слышим, что люди быстро меняются, когда их «приперло», — следовательно, необходимо вызвать у них чувство страха, беспокойства или обреченности. Два профессора Гарвардской школы бизнеса, занимающиеся корпоративными изменениями, говорят, что перемен добиться сложно, потому что люди неохотно меняют привычки, которые в прошлом себя оправдали. «При отсутствии серьезной угрозы[57] сотрудники будут продолжать делать то же, что и всегда». Как следствие, авторы подчеркивают важность кризисов: «Лидеры, совершающие переворот, должны убедить людей в том, что компания действительно на смертном одре, или хотя бы в том, что для выживания и процветания ей требуются радикальные изменения». Другими словами, при необходимости нам нужно создать кризис, чтобы убедить людей в том, что движение — единственный способ избежать катастрофы.

Схожее мнение о важности кризиса когда-то превалировало среди психотерапевтов. Большинство из них полагало, что алкоголикам и наркоманам ничем не поможешь, пока они не опустятся на самое дно[58]. В 1980-х годах на профессиональной конференции психотерапевт Рут Максвелл сделала презентацию и показала коллегам, как использовать методики семейного «вмешательства», чтобы убедить наркоманов начать программу лечения, даже если они еще не совсем опустились. В своей книге Breakthrough («Прорыв») Максвелл писала, что ее «чуть не освистали… Исходя из глубоко укоренившихся в психиатрии традиций, они твердо верили, что человека нельзя вылечить, если он не мотивирован лечиться». А «мотивация» требовала кризиса — удара о дно жизни.

Говоря о кажущейся необходимости кризиса, уместно вспомнить о «горящей платформе»[59] — фразе, знакомой по литературе о корпоративных изменениях. Она связана с ужасным событием, произошедшим в 1988 году на нефтяной платформе Piper Alpha в Северном море. Утечка газа вызвала взрыв, который расколол платформу надвое. Как писал тогда один журналист: «Уцелевшие встали перед кошмарным выбором: прыгнуть с 46-метровой высоты в море огня или погибнуть на распадающейся платформе». Энди Мочан, руководитель работ на платформе, вспоминает: «Выбор был прыгать или сгореть заживо, поэтому я прыгнул». Его спасла команда, в которую входили силы НАТО и ВВС Великобритании.

Из этой человеческой трагедии возникло довольно странное бизнес-клише. Термином «горящая платформа» CEO обычно обозначают необходимость хорошенько напугать сотрудников, чтобы подвигнуть их на изменения. Создать «горящую платформу» — значит нарисовать такую мрачную картину текущего положения дел, что работникам ничего не остается, как только прыгнуть в «пылающее море».

«Горящая платформа» — отличная жизнеутверждающая сказка для ваших подчиненных: «Ребята, давайте выберем опасный прыжок в океан, чтобы не сгореть! А теперь за работу!»

Если закрыть глаза на глупость сравнения с горящей платформой, страх действительно может быть мощным мотиватором. Вспомните «Маргаритку» — знаменитый ролик в поддержку Линдона Джонсона на президентских выборах 1964 года, в котором маленькая девочка держит в руках цветочек, а за ней вырастает ядерный гриб. Проголосовать за его соперника Барри Голдуотера — как будто предостерегала реклама — то же самое, что сбросить на своего ребенка атомную бомбу. Или подумайте о подлом директоре компании по продаже недвижимости в пьесе Дэвида Мэмета «Гленгарри Глен Росс» («Американцы»)[60], принесшей ему Пулитцеровскую премию: «Первый приз — Cadillac Eldorado… Второй приз — набор ножей для стейков. Третий приз — вы уволены».

Специалисты по санитарному просвещению тоже уважают подобные «фильмы ужасов». Помните ролик, в котором показывают черные, с наростами легкие курильщика, или знаменитое «Это ваш мозг после наркотиков», где проводилась аналогия между мозгом наркомана и яичницей (этот образ, в свою очередь, пробуждал зверский аппетит у курильщиков марихуаны).

Несомненно, негативные эмоции мотивируют. Никто не хочет, чтобы в его ребенка попала бомба. Но что именно мотивируют эти эмоции?

«Попавший в ботинок камень причиняет боль, и вы решаете проблему», — говорит Мартин Селигман, психолог из Пенсильванского университета. В каком-то смысле отрицательная эмоция должна именно убрать камушек из ботинка: мотивировать определенные действия. Когда вы сердитесь, глаза сужаются, сжимаются кулаки, и вы готовы отстоять свое достоинство. Когда вы боитесь, зрачки расширяются, тело напрягается, и вы готовы пуститься наутек. Таким образом, негативные эмоции, как правило, помогают нам избежать риска и посмотреть в лицо проблеме.

Вывод: если вам нужно быстрое и конкретное действие, негативные эмоции могут помочь. Но в большинстве случаев, когда требуется изменение, ситуация не напоминает камушек в ботинке. Стремление уменьшить содержание парниковых газов в атмосфере — не из этой серии, как и миссия Target стать «ретейлером высшего класса» или желание улучшить свою семейную жизнь. Эти ситуации требуют творческого подхода, гибкости и остроумия. И, к сожалению, «горящая платформа» вас ими не снабдит.

А что же снабдит?

В 1998 году, к моменту, когда ученые уже десятилетиями изучали негативные эмоции, психолог Барбара Фредриксон написала наводящую на размышления статью под названием What Good Are Positive Emotions? («Польза положительных эмоций»)[61]. Статья стала классикой. Впоследствии ее цитировали более чем в сто раз чаще, чем типичную статью по психологии, и она способствовала взлету позитивной психологии — дисциплины, которая вылилась во множество популярных книг о счастье, вышедших за последние годы.

Как писала в статье Фредриксон, позитивные эмоции довольно загадочны. В отличие от негативных, они, по-видимому, не призваны вызывать определенные действия, например драться или убежать от чего-то. C ними даже не связано характерное выражение лица: эмоции наслаждения, удовлетворенности, гордости, любви и заинтересованности обычно вызывают самое общее выражение «мне приятно», известное как «улыбка Дюшена»[62] (губы приподняты в уголках, а мышцы вокруг глаз изогнуты — так выглядит жена, когда вы ей говорите: «Ого как ты похудела!»); большинство наших положительных эмоций передается через одну и ту же маску Дюшена. Мы даже не можем быстро отличить искреннюю улыбку Дюшена от фальшивой — это прекрасно иллюстрируют целые поколения победительниц конкурсов красоты. (Подсказка: при настоящей улыбке Дюшена глаза чуть прищурены — это сложно имитировать.)

Негативные эмоции обычно «сужают» мысли. Если вы идете по темному переулку и все тело напряжено, мозг вряд ли будет бродить по списку заданий на завтра. Страх, ярость и отвращение заставляют нас четко фокусироваться, а это то же самое, что надеть шоры. Полицейских детективов, например, часто приводят в отчаяние показания жертв нападения с огнестрельным оружием — они часто дают подробнейшее описание пистолета в руке преступника, но не могут вспомнить, была ли у него борода.

Фредриксон утверждает, что, в отличие от сужающего эффекта негативных эмоций, положительные эмоции созданы, чтобы «расширять и создавать» наш репертуар мыслей и действий. Например, радость вызывает в нас желание поиграть. У игры нет плана, она расширяет набор действий, которые мы можем придумать. Нам вдруг хочется валять дурака, изучать или изобретать какое-то новое занятие. А поскольку радость поощряет нас играть, мы создаем ресурсы и умения. Например, когда дети играют в кучу-малу, они осваивают физические навыки; когда играют в игрушки, кубики или рисуют цветными карандашами — учатся работать с предметами, а изображая животных и супергероев — ладить с другими.

Положительная эмоция интереса расширяет список того, что мы хотим исследовать. Когда мы заинтересованы, нам хочется активно общаться, узнавать что-то новое, ощутить новый опыт. Мы становимся более открытыми идеям. Позитивная эмоция гордости, когда мы достигаем поставленной цели, также расширяет перечень задач на будущее, поощряет преследовать еще большие цели.

Большинство крупных проблем, с которыми мы сталкиваемся на работе и в жизни, неоднозначны и требуют вовлеченности. Они не похожи на ситуацию «горящей платформы», когда людям хочешь не хочешь приходится действовать по нехитрым жестким правилам. Чтобы решать более масштабные и амбициозные проблемы, необходимо поощрять открытость ума, креативность и надежду.

Это возвращает нас к Робин Уотерс — мастеру положительных эмоций. Она не пыталась припугнуть коллег «горящей платформой»: «Wal-Mart ест наш хлеб! Target на смертном одре! Бросайтесь со мной в огненное море!» Вместо этого она придумала, как «включить» в коллегах свежее мышление и энтузиазм. Что если цвет будет «бросаться в глаза», как эти iMac? Посмотрите на эти витрины парижских бутиков — а если мы расположим наши свитера так же?

Постепенно, товар за товаром, Уотерс помогла сдвинуть с места закоснелую культуру, потому что нашла способ вселить в своих коллег оптимизм и восхищение. Она «нащупала» верные чувства.

Оглавление книги