Книга: Потребители будущего. Кто они и как их понять

14. Похвала сетям — новые сообщества вне Интернета

Дискреционными были сети, существовавшие ранее в городах с сильными гильдиями — Флоренции, Генуе, Венеции и Болонье. Эти сети состояли из групп, отстаивавших определенные интересы; сети такого типа мы находим в творческих или центровых группах, в новых и спонтанно возникающих сообществах «на краю», в Сингапуре, Куала-Лумпуре, Барселоне, Атланте, Эдинбурге и Дублине — интернациональных городах, где тем не менее есть прочные местные, региональные и партийные связи, которые не всегда заметны человеку со стороны или новичку.

В книге Томаса Вулфа «Мужчина в полный рост» ясно раскрыты процессы, возможности и опасности дискреционных сетей. Объясняя, как «черная» Атланта живет внутри «белой» Атланты, как старые богатые семьи контактируют с новыми и как их подпитывает это необходимое взаимодействие друг с другом, Вулф показывает, что все эти на первый взгляд несопоставимые персонажи с такими разными биографиями и общественным положением на самом деле каким-то образом соединены друг с другом. Из-за этих связей они участвуют в сообществах или судьбах других людей, иногда против своего желания.

Именно благодаря образованию дискреционных сетей, или, скорее, группировке единомышленников и связей между ними, появляются такие области, как Кремниевая долина. По той же причине графство Кембриджшир в Англии стало центром технологий, а Берлин, Остин, Лондон, Лиссабон и Марсель — центрами моды, музыки и возникающих уличных «племен»; а область вокруг города Прато в Италии превратилась в один из самых успешных и обладающих богатейшими связями текстильных центров в Европе и подает отличный пример того, как могут и должны действовать дискреционные сети.

Этот центр появился благодаря одному человеку — Массимо Меникетти, производителю текстиля. В начале 1970-х он унаследовал крупную текстильную фабрику, которая несла значительные финансовые убытки. Меникетти не закрыл ее, а разделил на восемь компаний, работавших независимо друг от друга (тактика слизевика наоборот). Он продал 30–50 % акций каждой компании ее ключевым сотрудникам (тем самым создавая «клетки» внутри «клеток» и закладывая основу потенциально полезной спонтанной системы или сети в миниатюре), позволяя им платить за акции из их собственной прибыли.

Схема оказалась настолько успешной, что его примеру последовали другие фабрики с подобными проблемами. К концу 1980-х, когда мы сами работали в области моды и текстиля, в том регионе действовало 15 000 маленьких фабрик, которые можно сравнить с клетками, в среднем с пятью сотрудниками; их всех соединяли сети — семьи, друзья, акции, облигации, поставщики и очень гибкая дистрибуция. Все они конкурировали, но были подключены к одним и тем же дистрибуционным сетям, закупочным картелям, группам предсказания трендов и имели доступ к передовым технологиям. Это позволяло им поддерживать низкий уровень затрат, получая максимальные преимущества от этой взаимности. Кроме того, поощрялось налаживание связей и партнерских отношений на всех уровнях. Каждая фабрика была связана со всеми остальными в этом регионе с помощью сети impannatori — посредников по продаже текстиля, которые следили за тем, чтобы все извлекали какую-то выгоду из групповых или индивидуальных сделок, заключаемых в отрасли моды и стиля жизни.

Таким образом, фабрика, производившая ткань с уникальными свойствами или высшего качества, которая пользовалась спросом у многих модельеров или предприятий розничной торговли, могла принимать заказы, по объему намного превосходившие ее производственные возможности: ведь ей было известно, что impannatori создадут федерацию небольших фабрик — сеть внутри сети, способную действовать как единое целое, чтобы выполнить все заказы вовремя и с соблюдением необходимых условий.

Выгоды этой системы очевидны: она обеспечивает высокий уровень социального капитала, или взаимности, а также знаний и обмена идеями. Так работает все больше и больше сетей, выполняющих роль катализатора социальных связей и венчурных предприятий. В этих сетях действуют «соединители», например Ник Голфар, называющий себя «центром формирования социальных связей» Лос-Анджелеса. По его словам, он может включить вас в сеть из 9000 свободных «творческих личностей» (некоторые сказали бы, что их творчество заключается в изобретательном вытягивании денег), которые помогут «получить желаемое, если вы поможете им получить желаемое». Еще один такой «соединитель» — компания Sense Worldwide: она помогает войти в контакт с людьми, которые дают доступ к идеям и новым способам создания и применения брендов. Нацеленные на будущее Project. com и Worth Global Style Network позволят войти в контакт с законодателями стиля и инициаторами трендов. Global Business Network помогает наладить связи с людьми, которые откроют вам дорогу в будущее, и так далее. «Фишкой» этих клубов по образованию связей является то, что их функция — соединять людей и тем самым усиливать возможности, заключенные в ваших слабых связях. При этом они создают сетку или решетку, по которой идет поток идей, расширяющий возможности участников, если все они вовлечены в процесс образования связей и передачи идей.

Поскольку такие сети не являются естественными, потому что они были целенаправленно спланированы и созданы с участием посредников, их неотъемлемой частью является множество оговорок, условий и проблем. Мы знаем это благодаря изучению истории королевских дворов, династических браков и слияний компаний; последние для нас актуальнее. Суть всех подобных образований в том, что одна дискреционная сеть — бренд или корпорация — включается в другую.

Проведенные компанией KPMG исследования того, какое воздействие оказывает слияние на компании, показывают, например, что менее трети всех слияний повышает стоимость объединенных активов новообразованной компании, тогда как 31 % слияний фактически разрушили акционерную стоимость, а 40 % слияний почти никак на нее не повлияли! А что еще хуже, предыдущий опыт никак не влиял на результаты слияний компаний. Несмотря на эти доказательства и очевидное недовольство сотрудников (не говоря уже о количестве рабочих мест, сокращенных в процессе слияния), 75 % директоров компаний-участников слияния считали его успешным. По мнению аналитиков KPMG, причины неудач при слиянии достаточно очевидны: столкновение культур; попытка объединить несовместимые на данный момент вещи; слепота тех, кто покупает новые компании или бренды в попытке «срастить» их со своими (сращивание — это не то же самое, что слияние). Но главная причина — это проблемы, которые возникают при попытке перенести «мягкие» характеристики культуры компании — ее людей, культурные ценности, сети или стратегии коммуникации и принятые формулировки — в характеристики другой культуры. Или, что еще хуже, попытки включить «мягкий» центр одной из компаний в «жесткие» активы новой компании — чужую философию, чужую инфраструктуру, чужие способы выполнения работы. Здесь имеет место не слияние и не перенесение подобного в подобное, или левого в правое, или «тщательная подгонка», как описывают этот весьма болезненный процесс многие руководители, занимающиеся слияниями и поглощениями. На самом деле здесь берется дискреционная сеть из одной культуры и делается попытка «вмонтировать» ее в другую.

Чтобы дать пример этого процесса, вернемся к нашей улице на востоке Лондона с ее сообществом «обитателей края» и «теневым» сообществом. Представьте, что одно из них будет вынуждено стать неотъемлемой частью другого: допустим, продавцу-бангладешцу, благочестивому мусульманину строгих взглядов, придется жить бок о бок с двумя геями-«творцами» и их собаками (а ведь Коран называет это животное нечистым).

Подумайте, какие здесь возникнут проблемы, сколько будет недоразумений и негодования — причем с обеих сторон! Вот что случается, если попытаться силой объединить сети: сопротивление, дебаты и в итоге — уход старого (что не всегда означает худшего) персонала или деятелей сети.

Сетям (как и царствующим домам), которые искусственно созданы, редко удается продержаться весь запланированный срок или, по крайней мере, долго просуществовать в хорошем состоянии. Это не естественные сети, то есть они не возникают и не развиваются в соответствии с эмоциональными и физическими потребностями сотрудников или потребителей. Поэтому в их развитии наблюдаются взлеты и падения, они появляются и исчезают, как древние египтяне, греки, римляне, индейцы-майя, ацтеки и те 208 компаний, которые на протяжении 18 лет исследовала фирма McKinsey, чтобы узнать, какие из них окажутся наиболее успешными и почему. Только три из них продержались все 18 лет исследования; 53 % исследуемых компаний поддерживали высокий уровень производительности и применяли творческий подход всего два года, а затем наступил спад: правила, которые их породили — сети, на которые и с помощью которых они работали, — поставили их на колени. Или даже превратили их в то, чем боятся стать все компании: в закоснелый «институт», в глобального исполина.

Все же именно за эти зашоренные сети — или, если применить более известное их название, иерархические сети — продолжает цепляться большинство компаний, с которыми мы работаем. Или за вариант такой сети — глобальную решетку или децентрализованную сеть, где есть ощущение автономности, независимости, а по всему миру действуют местные глаза и уши компании — отделения или полуавтономные представительства с собственными директорами, отделами маркетинга и системами дистрибуции. Например, IBM, McDonald's, Microsoft, Ford, Levis, Coca-Cola — все они до сих пор придерживаются одной четкой и неизменной формулировки миссии, основной философии и отчитываются перед центральным руководством.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении; они работают «в поле», но в отрыве от реальности; они слушают, но ничему не учатся; смотрят, но не замечают. Они скорее получают приказы и выполняют требуемое, слегка подгоняя его под местные вкусы, как будто люди с этими вкусами не имеют права голоса, как будто потребители до сих пор просто потребляют.

Оглавление книги