Книга: Яндекс.Книга

Чего Волож боится больше всего?

Чего Волож боится больше всего?

Если посмотреть внимательно на историю «Яндекса», легко заметить одну особенность развития этой компании. Она очень редко делает приобретения на стороне и вообще не любит слияний и поглощений. Такое поведение очень нетипично для быстро растущего бизнеса. Слияния и поглощения — неизбежный признак роста. Откуда такая аномалия?

— Я потом уже понял, что Аркадий чувствует себя крайне некомфортно в условиях слияний или крупных покупок. Он просто не видит интеграционного процесса как такового и очень его боится, — делится соображениями Леонид Богуславский. — «Яндекс» время от времени покупал за копейки какие-то технологии, которые ему были нужны для развития новых сервисов, но это нельзя назвать серьезными приобретениями, которые ставят перед компанией проблему интеграции. «Яндекс» старался всегда все свои сервисы делать сам.

— В любой отрасли объединение двух компаний — большая проблема, — считает сам Волож. — Половина этих объединений не работают из-за разницы культур. А тут вообще весь бизнес построен только на том, что «встретились несколько интересных людей». Давайте объединим, скажем, Театр сатиры и «Ленком». Оба ведь хорошие, вместе еще лучше будет? Но они разные.

Что это — признак слабости или инструмент выживания? У экспертов на этот счет есть разные мнения. Одни считают, что такой корпоративный «аутизм» рано или поздно погубит «Яндекс», что в современном мире нужно быть более открытыми. Интернет перестает быть единым, он распадается на несколько гигантских платформ — цивилизация Google, цивилизация Facebook, цивилизация Apple… Если «Яндекс» не создаст свою, он потеряется в новой сетевой геополитике. Крупные поглощения на этом пути неизбежны.

Другие исследователи интернета считают, что неверным путем идут как раз мировые гиганты типа Google и Facebook. Они мечутся из стороны в сторону, делают дорогостоящие и бессмысленные покупки, у них синдром расфокусировки и сбой ориентиров. А ведь в современной IT-индустрии истории успеха столь же стремительны, как и истории поражения.

— По словам Энди Гроува, бывшего генерального директора Intel, «выживают только параноики», — говорит Эстер Дайсон, американский предприниматель, публицист, член совета «Сколково» и совета директоров «Яндекса». — Мне кажется, компания Google в последнее время утратила это качество, они стали холодными и высокомерными, а это очень плохо для бизнеса. «Яндекс» же пока остается в состоянии этой здоровой творческой параноидальности, ему удается удерживать свою творческую среду, а это главный источник роста.

Типичный случай неудачного поглощения в истории «Яндекса» — это попытка обзавестись собственной социальной сетью «Мой круг».

Лидером команды «Моего круга» был Илья Широков, и уже через два года этот стартап был приобретен «Яндексом». Социальные сети тогда были на подъеме, у ресурса была своя особенная, весьма востребованная специализация — выстраивание деловых контактов между людьми. Проект казался беспроигрышным. И тем не менее дело закончилось провалом. «Мой круг» так и не стал массовым сервисом. И винить в этом руководителям «Яндекса» некого, кроме самих себя.

— Это хороший урок нам и всем высокотехнологичным компаниям. Когда покупается актив, главное приобретение — команда, все остальное — оболочка, — считает директор по проектам Дмитрий Иванов. — Мы еще до покупки знали, что менеджер и вдохновитель этого проекта Илья Широков уезжает учиться в Америку. Но понадеялись, что сможем как-то перестроить команду и развивать этот сервис без Ильи. Но в «Яндексе» так и не нашлось людей, которые вложили бы душу в этот проект. Результат закономерен.

Оглавление книги