Книга: Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

Глава 6 Конкуренты. Считайте их врагами

Глава 6

Конкуренты. Считайте их врагами

Сегодня главное в бизнесе – не модернизация и не постоянные улучшения. Бизнес – это война.

Впервые мы высказали это наблюдение более 25 лет назад в книге под названием «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare)[8]. Оглядываясь назад, можно утверждать, что книга вышла во времена, когда конкуренция переживала средневековый период. Десять лет назад термина «глобальная экономика» не существовало. Не было и невероятного изобилия технологий, которые мы сегодня воспринимаем как данность, – только разработчики из Кремниевой долины представляли, на что это будет похоже. Мировой торговлей в основном занималась горстка транснациональных корпораций.

А в конце XX века из 100 крупнейших экономик в мире 51 относилась не к государствам, но к компаниям. На 500 самых влиятельных из них поразительным образом приходилось 70 процентов торгового оборота в мире.

По сравнению с этим рынком тот, что описан в книге «Маркетинговые войны», похож на званое чаепитие. В ту минуту, когда вы читаете, во всех частях земного шара вспыхивают и разгораются войны. Все и везде хотят заполучить чужой бизнес.

Это значит, что принципы книги «Маркетинговые вой-ны» сегодня актуальны как никогда. Нужно научиться правильно вести себя с конкурентами – избегать их сильных сторон и играть на слабостях. Организации должны понять, что принцип «сделай или умри ради компании» неверен. Пусть другие умирают ради своих компаний – вот чего вам нужно добиться.

Проще говоря, чтобы сегодня достичь успеха, необходимо ориентироваться на конкурентов. Надо искать слабые места в их позиционировании и наносить удар именно туда.

Главное – следовать верной конкурентной стратегии. Необходимо изучить четыре способа ведения маркетинговой войны и определить, какой подойдет вам.

Эти принципы образуют очень простую стратегическую схему, которая позволит компании выжить в XXI веке.

Давайте рассмотрим их и отметим, что изменилось за прошедшие годы.

1. Оборонительная война – привилегия лидеров. Передовые позиции достаются компаниям, чьи клиенты считают их лидерами (а не тем, кто притворяется лидерами).

Самые агрессивные готовы нападать с новыми идеями даже на самих себя. Уже много лет Gilette подает классический пример оборонительной войны. Каждые два-три года она заменяет свою бритву каким-нибудь нововведением. Уже были станки с двумя лезвиями (Trac-II), с двумя лезвиями и плавающей головкой (Atra), с двухточечной плавающей головкой (Sensor), с тремя лезвиями (Mach-3). Катящийся камень не обрастает мхом, а компания, пребывающая в постоянном движении, не дает конкурентам зацепиться.

Агрессивный лидер всегда блокирует маневры конкурентов. Когда Bic вывела на рынок одноразовую бритву, Gillette быстро противопоставила ей одноразовую бритву с двумя лезвиями (Good News). Сегодня она доминирует в своей категории.

И все эти модели занимают 60 процентов рынка. Вот каким должен быть настоящий лидер.

2. Стратегия нападения подходит вторым и третьим номерам. Здесь главный принцип – избегать сильных сторон в позиционировании лидера. Надо найти слабое место и направить удар на него. А потом сосредоточить на этом все свои усилия.

В последние годы самой быстро развивающейся сетью пиццерий в США стала Papa John’s Pizza. Они нашли слабое место у Pizza Hut – ингредиенты – и нанесли по нему удар. Основатель компании Джон Шнаттер единолично завладел лучшим томатным соусом в стране. Другие сети не смогли его заполучить. И это стало краеугольным камнем его стратегии: «Лучше ингредиенты – лучше пицца».

Принцип Джона применяется ко всему, что использует его компания, включая сыр и наполнители. Они даже фильтруют воду, чтобы улучшить качество теста.

Как сообщает The Wall Street Journal, «Papa John’s рвет конкурентов». Вряд ли эти новости обрадуют Pizza Hut.

Прекрасный способов атаковать лидера – использование новейших технологий.

В мире бумажной промышленности, а конкретнее – в сфере контроля качества, всех опередили две компании: нынешний лидер Meausurex и бывший – AccuRay (часть ABB). Эти компании выпускают системы, измеряющие однородность бумаги во время ее производства.

AccuRay атаковала Measurex с помощью новой технологии электронного сканирования, которая позволяет тестировать сразу весь лист, а не отдельные участки. Это новое оружие называется Hyper Scan Full Sheet Imaging, и оно гарантирует контроль качества такого уровня, до которого Measurex никак не дотянуться. И у компании AccuRay все получится, ведь она сделала так, чтобы методы конкурента устарели.

3. Компании поменьше или новички, которые пытаются закрепиться, оставаясь в стороне от главных сражений, нападают с фланга. Эта стратегия, как правило, подразумевает переход в область, где нет конкурентов, и содержит элемент неожиданности.

Нередко это новая идея вроде попкорна с изысканным вкусом (Orville Redenbacher) или дижонской горчицы (Grey Poupon). А иногда это старая идея, которая вдруг оказывается привлекательной, – например, полноприводные автомобили (Jeep).

Блестящий фланговый маневр показала одна компания из мира гольфа. Пока все производители занимались обычными видами клюшек – традиционными, короткими, с плоской головкой, – Adams Golf ушла в зону, где никогда не было большой конкуренции (если говорить точнее – на фарвей, примерно на 180 метров от грина[9]).

Фланговый маневр Adams заключался в выпуске запатентованной клюшки (вуда) с особым дизайном. Она идеально подошла для случаев, когда мяч оказывается на голой земле или очень короткой траве фарвея – по-английски эта ситуация называется tight lies. Название модели объясняет все: Tight Lies Fairway Woods. Очень быстро компания обошла конкурентов по темпам роста.

Когда девятнадцатилетний парень по имени Майкл Делл запускал маленькую компьютерную фирму, он знал, что не сможет тягаться с известными конкурентами за место на полках магазинов. Однако в те времена правила отрасли диктовали, что компьютеры надо продавать именно так. Считалось, что клиенты не станут доверять компании, рассылающей высокотехнологичный продукт по почте.

Майкл Делл нарушил это правило. Он атаковал отрасль с фланга и начал работать без посредников. И через пять лет обороты его компании достигли 800 миллионов долларов в год.

4. Партизанская война часто становится уделом небольших компаний. Первый ее принцип – найти рынок, достаточно маленький, чтобы его можно было удержать. Это стратегия ловли крупной рыбы в маленьком пруду.

Однако как бы успешны вы ни были, нельзя вести себя словно лидер отрасли. Когда процветающие партизанские компании начинают действовать «как большие», это их губит. (Кто-нибудь помнит авиакомпанию People’s Express?)

Наконец, приготовьтесь отступить в любой момент. Маленькие компании не могут позволить себе серьезные убытки. Затеряйтесь в джунглях, чтобы дожить до дней, когда сможете продолжить войну.

Один из интереснейших примеров партизанской войны можно наблюдать на Карибах, где все острова, большие и маленькие, участвуют в битве за туристов.

Гренада – один из самых южных островов Карибского моря. Место, ставшее известным благодаря вторжению президента Рейгана, который хотел выставить оттуда горстку кубинцев, сегодня пытается привлечь свою долю посетителей.

Поскольку остров вошел в игру поздно, он еще не испорчен. Там мало бетона и чересчур благоустроенных пляжей. Более того, там нет зданий выше пальмового дерева. На этом они и построили свою стратегию, продвигая остров как «Карибы, какими они были».

Это «оборонительная» идея, поскольку все другие острова уже развиты. Они не могут взять и вернуться в первозданное состояние.

Однако игроки поменьше должны осознавать, что джунгли иногда оказываются перенаселенными. Именно так вышло с микропивоварнями, которые еще недавно успешно партизанили в пивных войнах. По данным Института исследований пивоварения, с 1993 года их число увеличилось вчетверо, достигнув 1306.

Потребители увлеклись новыми причудливыми составами, и, поддавшись сильнейшему искушению, микропивоварни наплодили аж 4000 брендов. Когда на маленьком рынке появляется столько партизан, они начинают уничтожать друг друга – что и происходит в настоящий момент.

Пережив взлет в стратосферу – рост этого бизнеса в 1994 и 1995 годах составил 50 процентов, – сегмент выдохся, как вчерашнее пиво. И сейчас пивоварни и бары с собственным производством активно вытесняют друг друга с рынка.

Кто переживет это побоище? Многие отраслевые эксперты предполагают, что среди победителей окажется Sam Adams, единственная микропивоварня с франшизой, реально действующей по всей стране, а также калифорнийские долгожители Sierra Nevada и Anchor Steam.

Если вы ведете войну, необходимо развить в себе качества настоящего полководца.

• Гибкость. Адаптируйте стратегию к ситуации, а не наоборот. У хорошего генерала есть изначальные предпочтения, но, прежде чем вынести решение, он серьезно рассмотрит все альтернативы и точки зрения.

• Решительность. Сейчас вы открыты для разных возможностей, но в какой-то момент надо будет закрыться от них и принять решение. У хорошего генерала для этого есть внутренние ресурсы – сила воли и смелость мысли.

• Отвага. Как только настанет время, нужно будет нанести быстрый и решительный удар. Отвага особенно ценна, если вас подгоняет попутный ветер. Остерегайтесь тех, кто слишком хорохорится, когда расклад не в их пользу.

• Знание фактов. Хороший полководец строит стратегию снизу вверх, начиная с деталей, – и она получается простой, но мощной.

• Удачливость. Удача может сыграть важную роль в достижении любого результата, если вы сумеете ею воспользоваться. А когда удачный период закончится, вы должны уметь быстро остановиться. «Капитуляция – не позор, – говорил Клаузевиц. – Хороший генерал не станет рассматривать идею драться до последнего солдата, так же как хороший шахматист не будет продолжать очевидно проигранную партию».

Оглавление книги