Книга: Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета

Блок и сеть

Блок и сеть

С захватом Paramount Цукор фактически стал лидером Независимых, оказавшись там, где он и хотел быть: в роли генерала в авангарде кинематографа. Что стояло на его пути к абсолютной власти, которой он так жаждал? Уж точно не его коллеги — топ-менеджеры из киностудий. Конечно, его боевые товарищи (включая Уильяма Фокса, главу Twentieth Century Fox, Карла Леммле из Universal, MGM, и братьев Уорнеров из Warner Bros.) формально были его конкурентами, но в действительности они по-прежнему работали вместе по сговору, имея общие корни в Нижнем Ист-Сайде Нью-Йорка и заключив долгий, пусть и неофициальный (по крайней мере нераскрытый) союз. Нет, реальными противниками Цукора были, как нам уже известно, владельцы кинотеатров, недавно создавшие First National Exhibitors Circuit, — порядка 3,6 тыс. человек. И хотя в основном это была разрозненная и разноплановая толпа, но они решали, что показывать, а что нет, и таким образом контролировали бо?льшую часть доходов отрасли{164}.

Вскоре после объединения Талли и руководство First National потребовали прекратить «продажи» блоками и вслепую, поддерживая движение бойкота Paramount, первого поставщика «блоков». К лету 1917 г. Цукор дрогнул. Его официальное заявление в журнале Photoplay гласило: «После 5 августа 1917 г. любой кинотеатр в Америке может получать фильмы Paramount по своему выбору. Ограничения снимаются». Пробуя новую силу, союз кинотеатров пошел дальше и сделал в 1918 г. ошеломляющее заявление: First National приобрела двух самых прибыльных звезд, Чарли Чаплина и Мэри Пикфорд — «американскую малышку», на которой держался бизнес Цукора.

За этой сделкой не стояло каких-то особых мотивов, кроме денег и творческой свободы. Компания Талли предложила Пикфорд и Чаплину беспрецедентные миллионные контракты, а также право снимать те фильмы, которые они захотят. Детали сделки с Чаплином сохранились до наших дней: 8 двухкатушечных фильмов в год, 125 тыс. долларов за фильм и собственная студия на бульваре Сансет{165}.

Цукор, несмотря на свое состояние, не мог осилить таких условий и потягаться с финансовой мощью владельцев кинотеатров. По словам Хэмптона, он пытался предложить Пикфорд 250 тыс. долларов, просто чтобы она отошла от дел на 5 лет, однако актриса отказалась: «О, я бы не смогла так поступить, мистер Цукор. Я люблю кино, и я молода. Я не могу уйти сейчас»{166}.

После того как First National украла его звезд и разрушила его программу продажи «блоков», Цукор, по своей привычке, на какое-то время замолчал. Но, оглядываясь назад, мы поймем: именно в период затишья он вы?носил план студии Hollywood.

Цукор понял: если его студия и другие хотят контролировать всю отрасль, им понадобится контролировать распространение. Таким образом, Цукор наметил дорогу, по которой вскоре пошли и другие кинопроизводители.

В 1919 г. он сделал смелый шаг, выпустив акций на 10 млн долларов — неслыханная сумма по меркам кинобизнеса. В начале 1920-х гг. с помощью собранных средств он развернул прямую атаку на индустрию кинопоказа. Его план заключался в том, чтобы выкупить все, какие возможно, кинотеатры, построить новые и вернуться к программе продажи «блоками». Однако, по своему обыкновению, он отрицал свою причастность к чему бы то ни было и настаивал, что Paramount «не имеет никакого желания выходить на рынок кинопоказа, если только обстоятельства не вынудят ее сделать это — в случае нехватки приличных кинотеатров в определенном месте либо из-за невозможности обеспечить достойное распространение своей продукции»{167}.

В противостоянии Цукора с кинотеатрами мы видим характерные черты классической борьбы между одной интегрированной фирмой и разнородной, слабо объединенной отраслью. В этом противостоянии можно наблюдать то, что экономист Манкур Олсон назвал организационными преимуществами маленькой группы (голливудский картель) перед группой, насчитывающей тысячи участников (кинотеатры){168}. Цукор, будучи лидером, прекрасно усвоил принцип «разделяй и властвуй». Он позаботился о своем присутствии в крупных городах, но не пытался одержать верх над могущественными кинотеатрами Нью-Йорка или Лос-Анджелеса. Вместо этого он организовал кампанию против слабейших — атаковав кинотеатры в маленьких городках, особенно на Юге, в Новой Англии и на Среднем Западе.

В Новой Англии Цукор объединил усилия с человеком по имени Альфред Блэк, который «был так успешен в убеждении и запугивании кинопрокатчиков, что в скором времени у него уже было 30 или 40 домов» в этом районе{169}. На Юге Цукор опирался на команду под управлением C. Линча, человека весьма крутого нрава. Как пишет Хэмптон, «решительные методы Линча в общении с владельцами кинотеатров сложно было назвать мягкими. Его агенты вскоре прославились под такими прозвищами, как “ломовая банда” и “лихачи”»{170}.

Линч исколесил весь Юг, словно танк, и в каждом городе предлагал главному театру на выбор либо сеть, либо блок. То есть можно было продаться и стать частью «сети» или в противном случае согласиться на эксклюзивный или преимущественный показ фильмов Paramount — то есть «блок». Тех, кто не подчинялся, ждало наказание в виде появления нового кинотеатра у них под носом либо еще чего похуже. Вот как представитель Saenger Amusement Company из Луизианы описывал подобный опыт в полностраничном газетном объявлении: «Методы, которые они используют, это самый настоящий большевизм[31]. Этот осьминог хочет схватиться за бизнес всеми щупальцами, используя угрозы или жесткое финансовое давление»{171}.

В первом варианте борьбы с независимыми кинотеатрами — сеть — мы узнаем принцип Генри Форда: централизация и масштаб{172}. Сетевой подход брал свое начало в 1910-х гг. от таких компаний, как A&P и Woolworth, за десятки лет до того, как его приняла на вооружение Walmart, чтобы сконцентрировать розничную торговлю в неслыханных прежде масштабах. Однако сетевая концепция в индустрии кино была совершенно новым подходом, и ее плоды — как культурные, так и экономические — мы пожинаем по сей день.

Приступив к строительству и приобретению кинотеатров, Цукор также проник в стан врага. К 1921 г. он уже имел больше 300 кинотеатров и 3 места в совете директоров First National. Ходили слухи (впоследствии они подтвердились), будто он заплатил всем бывшим членам, которых вытеснил. Вскоре оставшаяся часть совета директоров была полностью «деморализована», по словам историка Ричарда Козарски: «все были совершенно сбиты с толку, гадая, кто из них уже перешел на сторону противника»{173}.

В ходе этой кампании обнаружились и другие стороны личности Цукора. Встречая препятствия и сопротивление, постоянно слыша обвинения со стороны владельцев кинотеатров, он тем не менее отказывался смириться с ролью злодея. Вместо этого Цукор проявил потрясающий талант умиротворения врагов и налаживания с ними контактов. К примеру, один памятный случай произошел в 1921 г., когда в одиночку Цукор приехал в организацию независимых продюсеров. Он принес свои извинения за перегибы в Южной стратегии: «По его щекам катились слезы, — пишет Хэмптон, — когда он произнес, что ему следовало проявить больше личной ответственности в акциях подавления, учиненных командами Блэка и Линча»{174}. Возможно, в глубине души его терзала совесть — ведь он предал тех, с кем вместе сражался против Треста. Еще в 1918 г. Цукор негодовал: «Зло объединения производства и кинопроката — одна из страшнейших угроз, с которыми когда-либо сталкивалась индустрия кино. Чтобы отрасль развивалась, и крупные, и мелкие прокатчики должны иметь свободный и беспрепятственный выбор продукции»{175}.

Странно слышать такие слова от человека, который основал голливудскую монополию и уничтожил независимое кино в Америке. Но если разум Цукора и тревожила такая двойственность, то самого его она уж точно не останавливала.

Оглавление книги