Книга: Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Вдохновитель

Вдохновитель

Просыпается дед, открывает окно, видит огромную репку и понимает всю сложность задачи для домочадцев. Начинает готовиться к встрече с ними, потом собирает всех, создает атмосферу и говорит:

– Бабка, 60 лет мы с тобой вместе. Все это время ты делала меня самым счастливым человеком на свете. Спасибо тебе! Внучка! Ты – лучик света, который наполняет смыслом нашу жизнь. Жучка! Все помнят, как в далеком 87-м году ты спасла меня. Спасибо тебе! Кошка, о твоей доброте ходят легенды, ты единственная кошка на земле, которая приютила мышь. Спасибо тебе! Мышь, ты просто великолепна! Друзья мои, я вас всех люблю!

Домочадцы полны умиления и готовы сделать все, что дед попросит. Дед достучался до всех и продолжает:

– Судьба послала нам испытание. Посмотрите в окно, вы видите там желтого коварного монстра, который решил захватить наши плодородные земли?

– Да, видим!

– Неужели мы позволим этому чудовищу сделать это?

– Нет, не позволим.

– Я не слышал: мы позволим?

– Нет, не позволим!

И побежали. И вырвали репку. Задача решена. При этом дед приложил минимум усилий для того, чтобы справиться с целью. Но самое удивительное – делает он это абсолютно искренне, в каждом члене команды видит что-то хорошее и всякий раз пытается это хорошее подчеркнуть. Поэтому у него в команде благоприятный психологический климат.

Вдохновитель нужен проекту тогда, когда потенциально возможен конфликт (встречаются два героя, или два генератора идей, или два аналитика – вдохновитель способен сделать так, что все будут работать в обнимку).

У вдохновителя есть и недостаток: если он становится во главе команды, то возникает вероятность, что, заботясь о микроклимате в коллективе, он на какое-то время забудет про бизнес-задачу. Поэтому вдохновителя задействуйте в командной работе периодически.

Пример из жизни – далай-лама.

Итак, подведем итог. Опираясь на знание командных ролей, вы можете собрать идеальную команду, которая будет эффективно решать бизнес-задачи.

Рассмотрим профиль команды, которая занимается креативными задачами, разработкой стратегий либо оптимизацией деятельности. Во главе становится прагматик, в группу вводятся генератор идей, желательно поисковик, обязательно рабочая пчелка, также нужен аналитик, который будет искать рациональное зерно и выбирать оптимальный вариант из того многообразия идей, что предложат генератор и поисковик.


Для решения задач регламентации деятельности профиль команды может быть другим. Когда вы описываете имеющиеся в компании процессы, ваша задача – их формализовать и собрать в единый регламент (здесь идеально подходит герой). У вас нет много времени для решения задач, и этот человек обеспечит, чтобы все было сделано быстро и качественно. В составе команды есть аналитик, вдохновитель, рабочая пчелка, контролер. Рабочая пчелка отвечает за конкретные шаги, выстраивание процесса, контролер проследит, чтобы все уложились по времени. Вдохновитель обязательно нужен, потому что встречаются два «вулкана»: герой и контролер. Их периодически надо будет «гасить» – и это может сделать только вдохновитель.


Роли в команде по теории Белбина



Следующий тест «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить наиболее комфортные для вас роли в команде, а также те роли, которые явно вам не подходят.

В каждом из семи разделов данного вопросника распределите 10 баллов между ответами согласно тому, как они отражают ваше собственное поведение. Эти 10 баллов могут быть распределены поровну или все отданы единственному ответу.

Раздел 1. Какой вклад я могу внести в работу команды?

• Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.

• Я могу успешно работать с самыми разными людьми.

• Генерация идей – мое врожденное достоинство.

• Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.

• Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.

• Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.

• Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.

• Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Раздел 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе.

• Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением.

• Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто.

• Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.

• Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.

• Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.

• Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.

• Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.

• Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Раздел 3. Участие в совместном проекте.

• Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.

• Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.

• Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.

• Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.

• Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.

• Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.

• Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает.

• На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Раздел 4. Особенности моего стиля работы в команде.

• Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.

• Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.

• Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.

• Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.

• Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.

• Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.

• Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.

• Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Раздел 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

• мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов;

• мне нравится находить практические решения проблем;

• мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения;

• я способен оказывать сильное влияние на принятие решений;

• я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня;

• я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий;

• я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание;

• мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Раздел 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

• я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать;

• я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности;

• я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды;

• присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика;

• я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить;

• я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи;

• я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе;

• я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Раздел 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде.

• Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.

• Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.

• Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.

• Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.

• Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.

• Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.

• Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.

• Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Перенесите баллы из каждого раздела опросника в таблицу. Проследите, чтобы общая сумма баллов в итоговой строке была 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз (где-то была допущена ошибка).


Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую вы можете переключиться, если ваша основная командная роль занята в группе.

Оглавление книги


Генерация: 0.355. Запросов К БД/Cache: 2 / 2
поделиться
Вверх Вниз