Книга: Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект

1.5. Проблемы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

Основные проблемные области

Рассматривая основные проблемы, лежащие в плоскости информационной поддержки, следует исходить из того, что с точки зрения движения информации корпоративное управление и стратегический менеджмент представляют собой единую систему, которая не ограничивается отношениями между директорами и внешними заинтересованными лицами, а рассматривает полный спектр корпоративных отношений, включая отношения, возникающие внутри компании в процессе разработки корпоративных стратегий и реализации планов стратегического развития.

На основе анализа отдельных аспектов корпоративного управления и стратегического менеджмента, выполненного путем сопоставления целевого состояния («как должно быть») с текущим состоянием («как есть»), можно выделить пять наиболее важных проблемных областей, в которых системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (включая соответствующие информационные технологии) способны обеспечить существенное улучшение ситуации.

К таким проблемным областям относятся:

1) недостаточная сбалансированность системы стратегий компании, локальный характер планирования развития;

2) недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней;

3) недостаточная гибкость и адаптивность стратегий и планов, низкая оперативность реагирования на изменения;

4) недостаточная целостность и эффективность системы учета, отчетности и мониторинга;

5) недостаточная информационная поддержка внутренних и внешних стейкхолдеров, ведущая к принятию решений на основе ненадежной или устаревшей информации.

Следует отметить, что все перечисленные области тесно связаны между собой, поэтому позитивная динамика в какой-либо одной области, как правило, положительно сказывается и в других.

Рассмотрим каждую из перечисленных проблемных областей более подробно.

1. Недостаточная сбалансированность системы стратегий компании, локальный характер планирования развития. Как было упомянуто выше, в системе стратегического менеджмента обычно выделяют три уровня стратегий – корпоративную (характеризующую перспективы развития организации в целом), бизнес-стратегии (относящиеся к отдельным направлениям деятельности организации) и функциональные стратегии (относящиеся к отдельным предметным областям). При этом сбалансированная система стратегического управления подразумевает согласованность функциональных и бизнес-стратегий с корпоративной стратегией, а также согласованность финансовых и нефинансовых показателей, используемых в процессе стратегического планирования. Однако в реальности такая согласованность, как правило, отсутствует.

Обычно каждое подразделение имеет свои интересы, которые далеко не всегда соответствуют интересам компании в целом. Это приводит к потере стратегической ориентации и способствует тенденциям локального развития, когда каждый линейный руководитель стремится оптимизировать состояние дел только на своем конкретном участке, не учитывая (либо учитывая не в полной мере) интересы других бизнес-единиц и подразделений.

Практика показывает, что весьма эффективным подходом является моделирование сценариев (анализ «что если»), но часто этот подход удается реализовать лишь в локальном масштабе, на уровне одного подразделения (эффект локальной оптимизации). Даже если менеджеры всех подразделений будут ориентироваться на решение одних и тех же стратегических задач, локальная оптимизация в рамках одного подразделения может осуществляться за счет других подразделений.

Существующая ситуация объясняется отсутствием в компаниях управленческих систем, позволяющих организовать формирование интегрированных комплексных стратегий. Такая система должна основываться на принципах коллегиального управления (collaborative management), которые предусматривают подробное описание процессов управления и связей между подразделениями. При этом отношения сотрудничества должны не только провозглашаться, но и иметь под собой вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами должно быть экономически выгодно, прежде всего за счет снижения затрат на управление и повышения эффективности деятельности каждого подразделения.

Что касается ситуационного анализа и моделирования сценариев («что если»), то система управления обязательно должна предусматривать централизованное применение этих методов, начиная с корпоративного уровня. При этом могут применяться распределенные модели, пользователями которых являются разные подразделения, объединенные принципом коллегиального управления.

2. Недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней. Этот аспект связан со стратегической ориентаций текущих и оперативных планов. Целевая ориентация корпоративного управления должна позволять проецировать стратегии на тактический и оперативный уровни, обеспечивая при этом согласованность стратегических планов с тактическими и оперативными.

В идеале текущая деятельность любого подразделения компании должна способствовать решению стратегических задач корпоративного уровня. Однако в настоящее время для большинства компаний характерен так называемый стратегический разрыв (strategic gap) – ситуация, когда планы разных уровней управления не согласованы между собой. В этом случае теряется целевая ориентация деятельности компании, ресурсы расходуются неэффективно, темпы развития падают.

Ситуация еще более усугубляется, если стратегические планы время от времени корректируются в результате изменения приоритетов или экономических условий. В этих условиях даже тщательно проработанные стратегии претворяются в жизнь лишь частично и не приносят желаемых результатов.

Причина опять же заключается в отсутствии соответствующих систем управления, позволяющих обеспечить преемственность планирования на разных уровнях и таким образом сфокусировать деятельность всех подразделений и менеджеров (от директоров до линейных руководителей) на достижении глобальных корпоративных целей. При этом глобальные цели подлежат декомпозиции в рамках всей организации, вплоть до отдельных подразделений.

Такой подход предполагает нацеленность на стратегический результат, что позволяет декомпозировать стратегии и преобразовать их в конкретные планы действий, которые доводятся до конкретных исполнителей. Тогда локальные цели отдельных подразделений будут полностью соответствовать корпоративной стратегии.

В случае изменения внешних условий или внутренней обстановки разработанные планы не должны утрачивать своей реалистичности, поэтому система управления должна не только регистрировать произошедшие события, но и моделировать возможные состояния в будущем.

3. Недостаточная гибкость и адаптивность стратегий и планов, низкая оперативность реагирования на изменения. Как уже было отмечено, современная бизнес-среда характеризуется исключительной динамичностью. Отсюда следует вывод, что компания должна иметь возможность своевременно реагировать на происходящие изменения, и это касается не только операционной деятельности, но и стратегического менеджмента. При этом гибкость и адаптивность стратегий и планов и возможность их оперативной корректировки по мере изменения обстоятельств не должны наносить ущерб качеству этих стратегий и планов и нарушать согласованность и целевую ориентацию системы корпоративного планирования.

Требования глубины проработки стратегических планов и оперативности реагирования на изменения, как правило, идут вразрез друг с другом, поэтому предприятия часто вынуждены искать некую «золотую середину», более-менее удовлетворяющую обоим критериям. Но найти нужный подход удается далеко не всегда, о чем свидетельствуют многочисленные дискуссии специалистов по теории стратегического менеджмента, чьи мнения варьируются от рациональной модели стратегического управления, основанной на системе планов, до стратегического оппортунизма, предусматривающего практически полный отказ от стратегического планирования.

Для крупных компаний отказ от планирования недопустим, поэтому они, как правило, в большей степени склонны применять «рациональный» подход. Однако результатом этого является недостаточная гибкость стратегий и планов, неспособность оперативного приведения их в соответствие с изменениями экономической среды, что также ведет к потере эффективности стратегического развития.

Кроме того, даже в «стратегически сфокусированной» организации, в которой достаточно хорошо налажены отношения коллегиальности, процесс управления может быть отягощен бюрократическими процедурами, способными подавлять инициативу и чувство ответственности. Это относится прежде всего к крупным организациям, в которых регламентирование процессов играет чрезвычайно важную роль.

В этих условиях особое значение приобретает информационно-технологическая составляющая систем управления, которая должна обеспечить не только оперативный сбор, хранение и представление данных, но и столь же оперативное использование этих данных в моделях стратегического менеджмента и корпоративных планах и бюджетах.

В этом случае система управления приобретает возможность быстрого реагирования на возникающие ситуации (business agility) за счет скорости принятия решений, децентрализации управленческих процессов, делегирования полномочий и ответственности. Все это особенно важно при работе на изменчивых рынках, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

4. Недостаточная целостность и эффективность системы учета, отчетности и мониторинга. В общем случае под системой учета понимается упорядоченная система сбора, регистрации, хранения, обобщения и представления информации о текущем состоянии предприятия, его операциях и результатах деятельности. Здесь ведущую роль играет бухгалтерский учет, хотя при этом нельзя недооценивать и другие виды учета, например материальный или кадровый.

В области учета можно выделить несколько разновидностей, каждая из которых играет определенную роль. К таким разновидностям относятся: российский бухгалтерский учет (ведется в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» и национальными Положениями по бухгалтерскому учету), международные стандарты отчетности (например, МСФО или US GAAP), управленческий учет (ведется по внутрикорпоративным правилам с целью поддержки принятия управленческих решений), налоговый учет (для целей налогообложения).

По сути, разные виды учета представляют собой разные точки зрения на предприятие и его операции и в идеале должны соответствовать друг другу, образуя единый учетный комплекс. В частности, для первичной информации в таком учетном комплексе должна быть предусмотрена только одна «точка входа», т. е. любая первичная информация должна вводиться в учетную систему только один раз.

Требования единства и комплексности относятся и к корпоративной отчетности: разные формы отчетности – от управленческой до налоговой – представляют собой различные ракурсы представления учетных данных. Поэтому в совокупности отдельные элементы корпоративной отчетности должны формировать целостную картину с возможностью сопоставимости разных отчетов между собой.

Для обеспечения эффективного планирования предприятию требуются не только данные о собственных операциях, но и информация о состоянии внешней среды, прежде всего о рынках, отраслевых тенденциях развития, состоянии дел у конкурентов. Сбор и обобщение такой информации обеспечивается функцией мониторинга.

На основе данных учета и мониторинга формируются процедуры контроля и анализа, которые позволяют выявлять отклонения, выяснять их причины и в результате – формировать информационную базу для принятия управленческих решений. Таким образом, функции учета, формирования корпоративной отчетности, внешнего мониторинга и экономического анализа должны представлять собой целостную систему, эффективность которой определяется как содержанием (уместностью и актуальностью информации), так и формой (сопоставимостью и наглядностью представления).

К сожалению, такие целостные системы учета, отчетности и мониторинга в настоящее время на предприятиях, как правило, отсутствуют. Характерна ситуация, когда финансовый и управленческий учет ведется разными подразделениями и не всегда соответствует друг другу, хотя и опирается на одни и те же исходные данные. Это объясняется как неточностями в структурировании и обработке первичной информации, так и расхождениями в результате дублирования ее ввода в учетные системы.

В этих условиях получение качественных учетных данных требует значительных усилий и времени, при этом возникают риски снижения достоверности и оперативности информации и, как следствие, риски принятия недостаточно обоснованных или даже ошибочных решений.

Отдельно следует сказать и о системе внутреннего контроля, которая в идеале должна обеспечивать оперативность, надежность и удобство внешнего и внутреннего аудита. Таким системам уделяется довольно большое внимание (в частности, соответствующие требования содержатся в Акте Сарбейнса – Оксли и других документах по корпоративному управлению), но все же в крупных компаниях эти системы все еще недостаточно эффективны, что затрудняет проведение аудита, требует применения расширенных аудиторских процедур, повышает длительность и стоимость аудита и в итоге приводит к снижению доверия пользователей финансовой информации к аудиторскому заключению.

Причины отмеченных недостатков заключаются в том, что в крупных группах компаний отдельные предприятия зачастую используют разную учетную политику и разные учетные информационные системы, а финансовый и управленческий учет, как правило, ведется разными подразделениями. Очень часто имеет место несоответствие аналитических признаков учета и аналитики планирования, что затрудняет сопоставление и анализ отклонений фактических данных от плановых.

Еще одна причина лежит в плоскости информационной поддержки: в крупных компаниях, как правило, используются разрозненные учетные системы, которые не связаны между собой. В этих системах происходит дублирование справочников, к тому же данные хранятся в разных форматах.

Для улучшения состояния дел в данной области необходимо создание единой (т. е. целостной и унифицированной) учетной системы, охватывающей разные виды учета (как финансовый, так и управленческий) и использующей те же аналитические признаки, которые применяются и в планировании.

Важная роль также отводится средствам формирования отчетности: здесь информационная система должна обеспечивать формирование не только регламентированной (т. е. формируемой в соответствии с заданным графиком, в заданном формате), но и нерегламентированной отчетности, формируемой в случае необходимости, в зависимости от обстоятельств. При этом отчетность должна быть наглядной: помимо традиционного табличного представления она должна допускать разные формы визуализации – от графиков и диаграмм до панелей индикаторов (dashboards). Наконец, должна быть обеспечена ориентация на контроль исполнения стратегических и тактических планов и поддержку принятия стратегически ориентированных управленческих решений. Такая система управления становится надежной основой для внутреннего контроля и аудита.

5. Недостаточная информационная поддержка внутренних и внешних стейкхолдеров, ведущая к принятию решений на основе ненадежной или устаревшей информации. Для того чтобы управленческие решения были экономически обоснованными, стейкхолдеры (как внешние, так и внутренние) должны обладать существенной (т. е. полезной с точки зрения принятия решений) информацией, доступной в удобной для восприятия форме. Сказанное относится ко всем типам управленческих решений, но особенно актуально для решений стратегического характера, прежде всего инвестиционных, поскольку одним из наиболее важных факторов инвестиционной привлекательности компании является ее информационная прозрачность (visibility).

Критерии качества управленческой информации хорошо известны – уместность, достоверность, сопоставимость, понятность. Без качественной информации любое управленческое решение не может считаться в достаточной мере обоснованным, при этом лицу, принимающему решения, приходится делать определенные допущения, а в некоторых случаях – полагаться исключительно на свою интуицию.

Некоторые требования в области информационной прозрачности закреплены в нормативных документах: например, требования к финансовой отчетности содержатся в соответствующих бухгалтерских стандартах (в частности, МСФО), а требования в части агентских отношений между директорами и акционерами – в нормативных документах по корпоративному управлению (например, в Акте Сарбейнса – Оксли).

Однако, как показывает практика, в крупных организациях значительная часть корпоративной информации оказывается недоступной для менеджеров, которые в результате не могут эффективно ее использовать. Часто важные данные хранятся в локальных информационных системах (вплоть до электронных таблиц) и доступны только ограниченному кругу лиц. Более того, могут возникать ситуации, когда при увольнении менеджера или его переходе на другой участок накопленная информация оказывается потерянной.

Недостаточная информационная поддержка стейкхолдеров ведет к непрозрачности бизнеса, неполной обоснованности инвестиционных и прочих решений, отсутствию у стейкхолдеров возможности оперативного реагирования на изменения. Эта ситуация экономически невыгодна для компании, поскольку повышенные риски стейкхолдеров неизбежно приводят к повышенной стоимости финансирования бизнеса (привлечения капитала). Более того, если компания не может обеспечить соответствие установленным требованиям (compliance), то она теряет доступ к целому ряду бизнес-возможностей, например не имеет права предлагать свои акции инвесторам через фондовые биржи.

В качестве причин разрыва между желаемым и текущим состояниями можно отметить формализм и декларативность системы корпоративных агентских отношений, а также отсутствие систем управления (методов, процессов, технологий), обеспечивающих информационную поддержку заинтересованных лиц.

В качестве мер, направленных на улучшение текущей ситуации, можно выделить прежде всего юридические и организационные меры: совершенствование корпоративного законодательства, создание и поддержку внутрикорпоративных процедур и регламентов. В то же время велико значение инноваций информационно-технологического характера. Здесь важная роль отводится особой категории информационных систем – системам формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности, которые обеспечивают сбор и выверку индивидуальной отчетности предприятий группы, формирование консолидированной отчетности и ее последующий анализ. Сегодня такие системы приобретают все большую актуальность, поскольку именно консолидированная финансовая отчетность является основным каналом информирования внешних стейкхолдеров.

Таким образом, информационные системы обеспечивают прозрачность компании за счет систематизации управленческой информации всех видов, включая слабоструктурированные данные. В результате информация становится доступной и понятной, а следовательно, более удобной для анализа и поддержки принятия решений.

Заметим, что пути совершенствования в данной области очень тесно связаны с рассмотренными выше задачами создания корпоративной системы учета, отчетности и мониторинга.

Оглавление книги