Книга: Стратегический маркетинг

Различные роли маркетинга

Различные роли маркетинга

Прежде чем мы внимательно рассмотрим взаимоотношения между двумя этими группами, нам нужно понять, что природа маркетинговой функции существенно различается от компании к компании.

Большинство предприятий малого бизнеса (а большинство бизнесов – малые) вовсе не имеют формального маркетингового отдела. Их маркетинговые идеи приходят от менеджеров, продавцов или рекламных агентств. Такие бизнесы приравнивают маркетинг к продажам; они не воспринимают его в качестве более мощного способа позиционировать свои фирмы.

В конечном итоге успешный малый бизнес привлекает маркетолога (или маркетологов), чтобы слегка облегчить ношу отделу продаж. Эти новые члены команды проводят исследование, чтобы калибровать размер рынка, выбрать лучшие рынки и каналы сбыта, определить потенциальные мотивы покупателей и способы воздействия на них. Они работают над рекламой и продвижениями, привлекая агентства со стороны. Они разрабатывают сопутствующие материалы, чтобы помочь специалистам по продажам привлечь покупателей и закрыть сделки. И, наконец, они используют переписку по почте, телемаркетинг и специализированные торговые выставки, чтобы найти и определить клиентов для специалистов по продажам. И продавцы и маркетологи на этом этапе воспринимают маркетинговую группу как дополнение к работе продаж, и отношения между представителями функций обычно теплые.

Когда компании становятся крупнее и успешнее, руководители понимают, что сейчас настало время маркетинга, а не вопросов продукта, цены, места и продвижения. Они призывают людей для эффективного маркетинга, людей, сведущих в сегментации, целеполагании и позиционировании. Как только компании нанимают для этого маркетологов, маркетинг становится самостоятельным игроком. Он также начинает конкурировать с продажами за фонды. Миссия продаж не изменилась, но изменилась миссия маркетинга. И тут возникают несогласия. Каждая функциональная структура берет на себя задачи, которые, по ее мнению, должны выполнять другие, но не выполняют. Слишком часто организации выясняют, что внутри их отдела продаж присутствуют маркетинговые функции, а функции продаж наличествуют в отделе маркетинга. На этой стадии специалисты по продажам мечтают, чтобы маркетологи позаботились о будущих возможностях (долгосрочная стратегия) и оставили им текущие возможности (продажи индивидуальным клиентам и группам).

Как только маркетинговая группа берет на себя задачи высокого уровня, такие как сегментация, она начинает более тесно работать с другими отделами, особенно с отделами стратегического планирования, разработки продукта, финансового и производственного отделов. Компания начинает думать в терминах разработки брендов, а не продуктов, и бренд-менеджеры становятся серьезными игроками в организации. Маркетинговая группа перестает быть скромным дополнением отдела продаж. Она смотрит гораздо выше: маркетологи верят, что очень важно трансформировать организацию в компанию, ведомую маркетологами. Как только они высказывают эту идею, другие сотрудники фирмы – включая группу продаж – задаются вопросом, имеют ли маркетологи достаточно компетенции, опыта и понимания, чтобы вести за собой организацию.

При том что маркетинг увеличивает свое влияние в отдельных бизнес-единицах, он редко становится главной силой на корпоративном уровне. Есть исключения: компании Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM и Microsoft – каждая из них имеет на корпоративном уровне директора по маркетингу. И маркетингу более подходит вести общую стратегию в таких компаниях, как General Mills, Kraft и Procter & Gamble, крупных продавцах фасованных товаров. Даже в случае ухудшения экономической ситуации с маркетинга больше спрос – эта рабочая сила, которую сократят с большей вероятностью, – больше, чем с отдела продаж.

Почему они не могут просто ладить?

Существует два источника разногласий между отделами продаж и маркетинга. Один экономический, другой культурный. Экономические трения вызываются необходимостью делить общий бюджет, выделяемый топ-менеджментом на поддержку продаж и маркетинга. В действительности специалисты по продажам склонны критиковать то, как маркетологи тратят деньги на три пункта: цены, продвижение и продукт. Возьмите цены. На отдел маркетинга давят, чтобы достичь цели по получению доходов, и хотят, чтобы специалисты по продажам «продавали цену», а не «продавали посредством цены». Специалисты по продажам обычно предпочитают более низкие цены, поскольку они тогда с большей легкостью могут продать продукт, и поскольку невысокая цена дает им больше пространства для переговоров. Кроме того, существуют организационные противоречия по поводу ценовых решений. При том что маркетинг отвечает за установление предполагаемых розничных или прейскурантных цен и за установление цен на продвижение, отдел продаж имеет последнее слово по вопросу цены сделки. Когда требуется специальная низкая цена, маркетинг часто остается не у дел. Вице-президент по продажам идет непосредственно к финансовому директору. И это совсем не радует отдел маркетинга.

Цены на продвижение также служат источником трений. Маркетинговому отделу нужно тратить деньги – чтобы обеспечивать осведомленность покупателей, генерировать интерес, предпочтения и желание продукта. Но специалисты по продажам часто считают большие суммы на продвижение – особенно на телевизионную рекламу – тратой денег. Вице-президент отдела продаж обычно считает, что эти деньги лучше пустить на увеличение количества и повышение качества работы сотрудников отдела продаж.

Когда маркетологи помогают с запуском продукта, специалисты по продажам часто жалуются, что продукту не хватает определенных характеристик, стиля или качества, которого хочет клиент. Все это потому, что восприятие специалистов по продажам формируется потребностями отдельных покупателей. Что же касается отдела маркетинга, он заботится о выпуске продукта, чьи характеристики интересны широким слоям населения.

Бюджет, распределяемый на обе группы, также отражает соотношение власти в организации – это значимый фактор. Обычно генеральные директора отдают предпочтение отделу продаж. Один из руководителей сказал: «Почему я должен больше вкладывать в маркетинг, когда я могу получить лучшие результаты, наняв больше продавцов?» Руководители часто считают продажи более осязаемыми, их влияние очевиднее. Вклад отдела продаж в тактику также легче оценить, чем вклад маркетологов.

Культурный конфликт между отделами продаж и маркетинга укоренен более глубоко, чем конфликт экономический. Это верно отчасти, поскольку обе функции привлекают к себе разные типы людей, которые проводят время совершенно по-разному. Маркетологи, до сих пор скорее имевшие классическое образование, в отличие от продавцов, крайне аналитически настроены, ориентированы на данные и на проекты. Они полностью нацелены на выстраивание конкурентных преимуществ в будущем. Они судят о результативности проектов холодным умом, и они беспощадны, если инициатива проваливается. Однако этот акцент на результативности не всегда похож на действия для их коллег из отдела продаж, поскольку все происходит за столами, а не на поле действий. Продавцы, напротив, проводят время в переговорах с существующими или потенциальными покупателями. Они искусно выстраивают отношения; они не только осведомлены о готовности клиентов купить, но также чувствуют, какие свойства продукта «сыграют», а какие – умрут. Они хотят все время двигаться. Их используют на всю катушку, и это не вгоняет их в тоску. Они живут ради закрытия сделки. Едва ли удивительно, что эти две группы людей с трудом могут хорошо работать вместе.

Если организация тщательно не распределит инициативы, две группы вступают в конфликт по, казалось бы, простым вопросам – например, какие именно продукты следует продавать в первую очередь. Специалисты по продажам могут продвигать низкорентабельные продукты, удовлетворяющие целям достижения квоты, а маркетинг хочет, чтобы они продавали продукты высокорентабельные по более многообещающим ценам. Иными словами, деятельность этих двух групп оценивается очень по-разному. Специалисты по продажам живут за счет закрытия сделок, точка. Легко увидеть, кто (и что) имеет успех, – почти немедленно. Но бюджет на маркетинг посвящен не людям, а программам, и требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, помогла ли программа создать долгосрочное конкурентное преимущество для организации или нет.

Оглавление книги