Книга: Больше денег от вашего бизнеса: скрытые методы увеличения прибыли

Официант на зарплате шеф-повара

Официант на зарплате шеф-повара

Еще одна дыра, в которую нередко утекают деньги фирмы, связана с типичной ошибкой, которую допускают многие предприниматели.

Что это за ошибка? Избыток квалифицированных специалистов.

Если разделить по степени сложности все задачи, с которыми сталкивается фирма или какая-то из служб фирмы, картина обычно оказывается примерно такой:

— 75–80 % приходится на задачи простые, стандартные, с которыми может справиться даже неопытный сотрудник;

— 15–20 % приходится на более сложные задачи, для решения которых уже необходим профессиональный опыт;

— 3–5 % приходится на задачи повышенной сложности, требующие вмешательства мастера, специалиста высокой квалификации;

— и лишь менее 1 % приходится на задачи предельной степени сложности, с которыми может справиться лишь выдающийся специалист, мастер экстра-класса.

Так, если взять в качестве примера медицину — вырезать аппендицит может любой хирург, даже вчерашний студент. А вот пересадка сердца по силам лишь уникальным специалистам, каких во всей России считанные единицы.

Зачастую, нанимая работников, предприниматель старается отбирать как можно более квалифицированных и опытных профессионалов. На первом этапе бизнеса это оправданно, поскольку фирма невелика и каждое направление нередко держится всего на одном человеке, — поэтому важно, чтобы он умел решать любые задачи. Но потом фирма растет, а руководитель по старой привычке продолжает набирать лишь «мастеров на все руки».

В результате нередко возникает ситуация, которая сложилась бы в ресторане, нанявшем два десятка шеф-поваров и ни одного официанта. Даже неквалифицированной работой в такой фирме занимаются квалифицированные специалисты.

Такая ситуация нежелательна по двум причинам. Во-первых, работники откровенно скучают, стараются спихнуть неинтересную работу коллегам, а при случае готовы сменить место работы. Во-вторых, фирма тратит уйму денег зря, оплачивая неквалифицированную работу по тарифам квалифицированной.

Чтобы избежать подобной ситуации и существенно сэкономить на заработной плате, стоит нанимать людей разной квалификации для работы разной сложности. При этом соотношение между количеством работников высокой и низкой квалификации должно примерно соответствовать тому, сколько рабочих часов ухолит на сложную, а сколько — на простую работу.

Так, если три четверти рабочего времени ваша фирма решает простые задачи, не требующие от исполнителя особого мастерства, и лишь в одном случае из четырех нужен опытный профессионал, то имеет смысл держать в штате примерно три четверти (или чуть меньше) работников невысокой квалификации. И платить им сообразную их квалификации зарплату. Да и замену такому работнику в случае чего найти куда легче. Простую, рутинную работу эти люди будут брать на себя, сложные же задачи станут передавать более опытным — и более высокооплачиваемым — коллегам.

Если же фирма или какой-то из ее отделов работает с задачами трех уровней сложности, штат комплектуется по тому же принципу из работников трех уровней квалификации. Что касается суперспециалистов, решающих менее чем 1 % задач, которые не по плечу прочим работникам, — таких «гуру» не стоит нанимать вообще. Вместо этого их можно приглашать со стороны в качестве консультантов, если ситуация того требует и если овчинка стоит выделки.

Такой подход позволит изрядно сэкономить на заработной плате. Дополнительная же выгода заключается в том, что наиболее ценные работники не будут «застаиваться» и скучать, выполняя рутинную работу.

Оглавление книги