Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Нежелание или неспособность сделать выбор

Нежелание или неспособность сделать выбор

Стратегия предусматривает целенаправленность, которая, в свою очередь, диктует необходимость выбора. Выбор означает умение отказываться от одних целей в пользу других. Если этот процесс в организации не выполняется, результат предсказуем – слабая аморфная стратегия.

В начале 1992 года я присутствовал на обсуждении стратегии, в котором принимали участие руководители высшего звена Digital Equipment Corporation (далее DEC); речь шла о будущем направлении развития компании. DEC по праву считалась в 1960–1970-е годы первопроходцем в области микрокомпьютеров и разработок удобных для пользователя операционных систем. Но в наши дни новые 32-битовые персональные компьютеры стремительно выбивают землю из-под ее ног, и руководство DEC терзали серьезные и вполне обоснованные сомнения: сможет ли компания выжить без кардинальных изменений.

На собрании присутствовал целый ряд влиятельных лиц, высказывавших много идей. Но мне не хотелось бы загромождать повествование лишними деталями, поэтому я решил суммировать все мнения. Вы услышите голоса лишь трех воображаемых управляющих – назовем их Алек, Беверли и Крейг, – каждый из них высказался в пользу отдельного направления развития.

Алек считал, что DEC была и останется ИТ-компанией, специализирующейся на интеграции аппаратного и программного обеспечения в практичные, удобные в применении системы.

Беверли высмеяла идею Алека, окрестив его стратегию «Железо». По ее мнению, «железо» стало обычным предметом потребления и вряд ли способно обеспечить существенное конкурентное преимущество. Единственный реальный ресурс, на базе которого DEC может и должна развиваться, – это взаимоотношения с клиентами. В связи с этим Беверли настаивала на стратегии, которая позволила бы эффективнее решать проблемы клиентов компании. Участники собрания назвали ее стратегию «Решения».

Крейг не поддерживал ни Алека, ни Беверли, поскольку был убежден, что сердце компьютерной индустрии – это полупроводниковые технологии. По его мнению, компании следует сосредоточить свои ресурсы на проектировании и создании новых полупроводников. Естественно, его стратегия получила название «Чипы». Считая, что в вопросах взаимоотношений с клиентами DEC не обладала отличительными компетенциями, Крейг заявил: «У нас довольно сложностей с решением собственных проблем». Алек и Беверли со стратегией Крейга не соглашались, так как полагали, что DEC никогда не сравнится с такими монстрами в области разработки и выпуска микрочипов, как IBM или Intel.

Возникает вопрос: не лучше было бы прекратить прения и попытаться реализовать все три стратегии? Нет, не лучше. Назову две важные причины, почему. Во-первых, когда люди хотят разрешить конфликт мнений, приняв все предлагаемые варианты, у них напрочь пропадает стимул дорабатывать свои аргументы и выдвигать новые. Только перспектива выбора вдохновляет их тщательно продумывать и четко описывать плюсы своих предложений и минусы идей оппонентов. В бизнесе, как и в юриспруденции, упорядоченный, рациональный конфликт, как правило, стимулирует более убедительные доказательства и логичные доводы. Во-вторых, стратегии Крейга («Чипы») и Беверли («Решения») предполагали серьезные преобразования в компании; каждая из них требовала создания и развития принципиально новых навыков и методов работы. Обе эти рискованные альтернативы могли быть выбраны, только если бы не прошла стратегия «Железо», сохраняющая удобный статус-кво. И конечно, никто не стал бы одновременно реализовывать стратегии «Чипы» и «Решения», поскольку между ними нет точек соприкосновения. Это нецелесообразно и, по сути, невозможно – организовать и осуществить в компании сразу два фундаментальных преобразования.

В приведенной ниже таблице отображено, как Алек, Беверли и Крейг оценили три альтернативные стратегии развития DEC в порядке предпочтения.

Данный рейтинг – яркий пример явления, известного под названием парадокс Кондорсе¹, или парадокс теории общественного выбора, возникающий, если трое голосуют по принципу парных сравнений, как в нашем случае. На первом этапе голосования, когда его участники выбирали между стратегиями «Железо» и «Чипы», Алек и Беверли предпочли «Железо», и данная стратегия одержала верх. Далее «Железо» сравнивалось с «Решениями»; и Беверли и Крейг выбрали «Решения», обеспечив победу этой стратегии. Таким образом, «Решения» побеждают «Железо», а «Железо» – «Чипы». Глядя на результаты, можно подумать, что голосующие должны предпочесть победителя двух туров – стратегию «Решения», проигравшую в первом туре стратегии «Чипы». Но, делая выбор между «Решениями» и «Чипами», и Алек, и Крейг голосуют за «Чипы», и те побеждают «Решения». Именно в этом заключается парадокс Кондорсе: при наличии более двух альтернатив и более двух голосующих коллективная оценка вариантов, как правило, становится цикличной.

Можно попытаться решить эту задачу с применением более сложной схемы голосования. Например, трое голосующих могли бы взвесить свои предпочтения, а потом тем или иным образом объединить полученные значения. Но бесплодность подобных попыток еще в середине прошлого столетия доказал экономист Кеннет Эрроу², получивший в 1972 году Нобелевскую премию. Групповая иррациональность данного типа является основной отличительной характеристикой демократического голосования – факт, который преподаватели теории государства и права предпочитают замалчивать.

Руководители DEC не проводили официально никакого голосования, но в их неспособности сформировать стабильную коалицию большинства явно ощущался эффект парадокса Кондорсе. Когда любые два участника голосования пытались договориться, образуя в итоге большинство, один из них тут же испытывал искушение дезертировать и объединить силы с третьим, чтобы сформировать другое большинство, лучше соответствующее его желаниям и интересам. Предположим, что Беверли и Крейг создали коалицию для поддержки стратегии «Решения». Поскольку она была для Крейга вторым по предпочтению вариантом, он сразу почувствовал бы искушение переметнуться и объединиться с Алеком, создав большинство в поддержку своей стратегии «Чипы». Но и эта коалиция оказалась бы неустойчивой, ибо Алеку наверняка захотелось бы сговориться с Беверли, чтобы упрочить позиции «Железа», и так далее по циклу до бесконечности.

Совещание, на котором трое одинаково сильных руководителя защищали каждый свою стратегию, выдалось весьма напряженным. Сказать, что их мнения основывались на эгоистичных мотивах, было бы неправильно, просто каждый имел собственную точку зрения на будущее компании.

Бессменный глава DEC Кен Олсен явно допустил ошибку, приказав своим главным управляющим непременно прийти к согласию. Группа руководителей не могла этого сделать, ибо ни у одного из ее членов не было ни логических, ни иерархических оснований отказываться от своей рьяно поддерживаемой позиции. В итоге все пошли на компромисс, составив следующее заявление: «Цель DEC – обеспечивать клиентов продуктами и обслуживанием высокого качества и стать лидером в области обработки данных».

Эта бессодержательная аморфная формулировка, конечно, не имела ничего общего со стратегией. Таков был тактический итог, достигнутый людьми, вынужденно пришедшими к согласию, – людьми, которые все равно не смогли договориться, в пользу какой концепции стоит отказаться от других предложений. В результате группа избежала тяжелой ответственности, связанной с необходимостью выбора – ни от чего не отказалась, ничье самолюбие не ущемила, – но компания осталась ни с чем.

Председателем совета директоров, вместо ушедшего в 1992 году Кена Олсена, стал Роберт Палмер, прежде возглавлявший подразделение полупроводниковой техники. Очень скоро все поняли, что новый глава компании предпочитает стратегию «Чипы». На какое-то время Палмеру удалось остановить волну убытков, захлестнувшую DEC, но воспрепятствовать мощному наступлению персональных компьютеров было уже не в его силах. DEC выкупила в 1998 году компания Compaq, которую спустя три года поглотила Hewlett-Packard.

Создание хорошей стратегии – работа очень и очень тяжелая. Наверное, поэтому в устоявшейся успешной организации серьезная подготовка к ней чаще всего начинается, когда волк стоит у дверей, а то и вовсе щелкает зубами в прихожей. Стая волков стала окружать DEC в 1988 году, но компания упорно уклонялась от напряженной работы, связанной с выбором пути. Образованные, квалифицированные, талантливые руководители – каждый со своими убеждениями – никак не могли объединить усилия и проанализировать ситуацию, чтобы принять правильное решение. А когда волки уже ворвались в дом, сразу победила одна точка зрения, решительно отодвинув остальные на задний план. К сожалению, к этому времени компания опоздала с новой стратегией на целых пять лет.

Чтобы рассказать о внутренней логике конкурентной стратегии и механизмах конкурентного преимущества, специалисты потратили тонны чернил, тонерного порошка и типографской краски. Но сущность процесса выработки стратегии не поддается логическому объяснению. Стратегия не устраняет дефицит, она является его порождением, отсюда и возникает необходимость выбора. Если у вас есть стратегия – именно стратегия, а не банальный набор неясных идей и неопределенных стремлений, – то в первую очередь это говорит о том, что вы выбрали единственный путь, решительно отказавшись от остальных. Потребуется тяжелейшая психологическая, тактическая и организационная работа, поскольку не так просто сказать «нет» прекрасному миру надежд и желаний.

В случае когда стратегия приносит результат, мы все склонны помнить свои достижения, но стираем из памяти те возможности, от которых пришлось отказаться ради сегодняшнего успеха. Во время президентских выборов 1952 года кандидат в президенты Эйзенхауэр помимо всего прочего обещал избирателям выгнать СССР из Восточной Европы. На выборах он победил с большим перевесом и уже в следующем году инициировал исследование в области национальной политики США в отношении Советского Союза (проект «Солярий»). Этот проект по сей день считается золотым стандартом в области разработки стратегий национальной безопасности. Изучив проблему и проанализировав все имеющиеся альтернативы, президент Эйзенхауэр сделал очень трудный выбор – отказался от своего предвыборного обещания и решил не оспаривать позиций СССР в Восточной Европе³. Было решено, что США не позволят Советскому Союзу посягнуть на Западную Европу, но из Восточной его прогонять не станут. В регионе начнет работать радио «Свободная Европа» и будет создана шпионская сеть западных спецслужб, но страны, оказавшиеся после Второй мировой войны под властью Советского Союза, останутся под его контролем.

Любая хорошая, последовательная стратегия активно направляет дефицитные ресурсы на избранные цели, отнимая их у всех остальных. Таковы неизбежные последствия дефицита и изменений. Но перераспределение ресурсов и отказ от традиционных способов их использования болезненны для любых организаций. Основатель корпорации Intel Энди Гроув вспоминает, с какими трудностями интеллектуального, эмоционального и политического характера столкнулась его компания при переходе от производства динамической памяти с произвольным доступом (Dynamic random access memory, DRAM) на микропроцессоры.

Intel прославилась как компания, специализирующаяся на производстве компьютерной памяти; она разработала львиную долю сложнейшей технологии для проектирования и изготовления чипов. Однако к 1984 году стало ясно, что по ценам на DRAM Intel не обойти японских конкурентов. Компания несла немалые убытки, однако, по словам Гроува, «какое-то время держалась стойко, ибо могла себе это позволить». Но потери становились все существеннее, и высшее руководство погрязло в бесконечных спорах, как спасти ситуацию. Гроув вспоминает, что поворотный момент в его сознании произошел в 1985 году, когда он мрачно спросил Гордона Мура, председателя совета директоров и тоже основателя Intel: «Что бы ты сделал, если бы нас с тобой вышвырнули из компании и пригласили бы новых руководителей?» И Мур не задумываясь ответил: «Перезагрузил бы свою память». Гроув, услышав это, буквально онемел, а затем, справившись с собой, сказал: «Слушай, а почему бы нам с тобой не осуществить это сейчас? Мы просто выйдем за дверь, потом вернемся и начнем»⁴.

Но даже когда руководство осознало, что нужно компании, у него ушло больше года на необходимые изменения. Разработка и выпуск памяти считались базовым направлением, связанным буквально со всеми направлениями деятельности Intel: исследования, производство, карьерные устремления. DRAM были гордостью компании. Торговый персонал очень обеспокоила возможная негативная реакция потребителей на новое направление; особенно не понравилась эта идея исследователям. Но Гроув настоял на отказе от DRAM и переориентировал компанию на выпуск микропроцессоров. Несомненный успех нового 32-битового процессора Intel (известного как Intel 386) обеспечил ей к 1992 году статус крупнейшего в мире производителя полупроводников. (Кстати, появление именно этого поколения чипов стало фатальным для DEC, о которой я рассказывал выше.)

Стратегии концентрируются на определенных целях за счет всех остальных и направленно распределяют ресурсы, энергию и внимание. Любые изменения стратегии ухудшают положение некоторых категорий сотрудников, а порой ведут к полному разрушению структуры организации. Таким образом, практически при любой новой стратегии следует ожидать формирования в компании мощных сил, которые будут ей противодействовать. Несмотря на довольно частые разговоры, что надо бы сосредоточить внимание на том или другом или начать продвигать то или иное, ни одному сотруднику не хочется менять вид деятельности. Если ваша компания не в состоянии вырабатывать новые стратегии, а ваши люди всеми силами стараются избегать напряженного труда, всегда сопутствующего выбору нового пути, в итоге вы получите мамин яблочный пирог – правда, непропеченный, но с начинкой, устраивающей всех и каждого. Такие цели-начинки свидетельствуют о недостаточно сильной воле и ослабевшей власти руководителя, о его неспособности сделать жесткий выбор самостоятельно и убедить в его необходимости коллектив. Иначе говоря, если стратегия одобрена всеми сотрудниками, значит, никакого выбора не было.

И в бизнесе, и в политике чем дольше сохраняется определенный шаблон деятельности, тем сильнее он закрепляется и тем чаще выделяемые в его поддержку ресурсы воспринимаются как нечто неприкасаемое. Сравните, например, вялость современного аппарата госбезопасности с тем, что мы имели во времена правления Трумэна и Эйзенхауэра. При президенте Эйзенхауэре и Министерство обороны, и независимые ВВС, и ЦРУ, и Совет национальной безопасности, и НАТО были недавно созданными структурами. Поскольку для новых структур по определению характерна б?льшая гибкость, президент обладал достаточной властью и силами, чтобы изменять их миссии и обеспечивать координацию их действий со стороны госдепартамента. Но сегодня, спустя более чем полвека, чтобы внести малейшие изменения в эти организации и хоть как-то скоординировать их деятельность, нужно во много раз больше власти и рычагов воздействия, чем при Эйзенхауэре. Для преодоления институционального сопротивления переменам нынешнего уровня требуются огромная политическая воля и мощная централизованная власть. Конечно, такая власть существует, но ее излишне активное применение может привести к кризису поистине эпического масштаба.

Оглавление книги