Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Когда стратегию подменяют целью

Когда стратегию подменяют целью

После моей лекции о самоконтроле и обязательствах ко мне подошел Чад Логан, глава компании, специализирующейся на производстве графики, и попросил поработать с его управленческой командой над развитием стратегического мышления.

Компания располагалась в офисном здании в центре города и предлагала услуги самым разным клиентам: журналам, книгоиздателям, рекламодателям, корпорациям. Во время учебы Логан в основном занимался спортом, затем овладел профессией художника-графика, а со временем начал интересоваться продажами. Два года назад скончался его дядя – основатель бизнеса, и Логану пришлось стать его основным владельцем.

Удаленные комнаты и рабочие места в офисе Логана выглядели практично и скромно, а вот зал, где глава компании проводил заседания и переговоры, был отделан панелями из тика; на стенах, красиво отражаясь в полированной поверхности огромного стола, висели ярко освещенные образцы работ сотрудников.

Организационно компания подразделялась на большую дизайнерскую группу и три отдела продаж: медиаотдел работал с журналами и газетами; корпоративный продавал каталоги и брошюры; а цифровой в основном сотрудничал с клиентами через интернет.

Чад объяснил, что его цель предельно проста; он называл ее «планом 20 и 20». Это означало, что на 20 % в год нужно увеличить доходы и не менее 20 % должна составлять прибыль. «Итак, общую стратегию мы определили, – заявил Логан. – Мы должны расти, и расти с прибылью. И я хочу, чтобы каждый сотрудник четко выполнял эту задачу. Поэтому моим менеджерам следует пройти тренинг и как можно быстрее овладеть секретами стратегического мышления. Было бы неплохо, чтобы уже завтра во время встреч с клиентами они могли пользоваться этими знаниями».

Я поинтересовался, задумывался ли Логан когда-либо над другими аспектами своей стратегии, кроме целей, связанных с ростом и увеличением прибыли. В ответ Чад протянул мне документ, названный им «Стратегический план 2005 года». Главным образом он состоял из финансовых прогнозов на следующие четыре года: доходы, затраты, валовая прибыль и другие показатели деятельности компании. За предыдущие четыре года доля рынка и прибыль после уплаты налогов составляли около 12 %, что типично для данной отрасли. Прогноз предусматривал 20-процентную прибыль и 20-процентный ежегодный рост доходов. Первая страница плана выглядела следующим образом:

Логан прокомментировал этот текст: «Чтобы сформулировать ключевые стратегии, мы почти три недели опрашивали коллектив и отдельно беседовали с каждым сотрудником. Я верю в наши цели и убежден, что мы сможем сделать компанию именно такой, и каждый из нас будет гордиться, что является ее частью. Ради этой победы стоит пойти на любые жертвы. Все одобрили эти ключевые стратегии».

Выслушав его, я сказал: «Ваш план довольно жесткий. Он предполагает, что вы будете весьма энергично преследовать финансовую цель. Как вы считаете, что вам нужно, чтобы реализовать его?»

В ответ Логан многозначительно постучал указательным пальцем по документу: «Я в свое время серьезно играл в футбол, поэтому очень хорошо знаю, что для победы необходимы не только усилие и умение, но и желание выиграть. Руководители, да и весь коллектив много и напряженно работали. Переход на цифровые технологии прошел у нас довольно успешно. Но между упорным трудом и стремлением победить и заработать высшую награду – огромная пропасть. Конечно, реализация плана создаст определенное напряжение, но секрет успеха в том, чтобы сразу взять высокую планку. Знаете – полюбить, так королеву… И мы готовы сделать все, чтобы достичь своей цели».

Когда я задавал Логану вопрос: «Что вам нужно, чтобы реализовать ваш план?» – мне хотелось в его ответе зацепиться хоть за какую-то деталь, которая дала бы мне точку опоры и позволила поверить, что его довольно тихая компания способна добиться такого взрывного роста и успеха. Ведь стратегия – это своего рода рычаг, многократно увеличивающий прилагаемое усилие. Возможно, вы сможете перетащить гигантский камень на нужное место при помощи физической силы, канатов, ну и, конечно, мотивации. Но было бы гораздо разумнее воспользоваться правильным рычагом и тачкой. Тогда я сделал еще одну попытку: «Чад, когда компания совершает столь серьезный рывок – а именно такой предусмотрен в вашем плане, – обычно это происходит либо за счет ключевого преимущества, которого вы смогли добиться, либо благодаря изменениям в отрасли, открывшим перед вами принципиально новые возможности. Не могли бы вы уточнить, на какой именно из этих двух рычагов вы рассчитываете?»

Логан поджал губы и насупился, явно выражая разочарование моей непонятливостью. Затем вытащил из портфеля очередную бумажку и ткнул пальцем в выделенные маркером строки. «Вот, посмотрите, что говорил Джек Уэлч: “На пути к тому, что казалось невозможным, мы обнаружили, что действительно можно достичь невозможного”. Именно это мы и собираемся сделать», – заверил меня Логан.

С моей точки зрения, концепция «плана 20 и 20» не представляла собой полезный курс развития компании. Стратегические цели должны описывать конкретный процесс реализации. Например, вдвое сократить время реакции на запрос клиента или заинтересовать несколько корпораций из списка Fortune 500 и получить от них заказы. Но я понимал: в тот момент доказывать что-либо Чаду не имело смысла. Вступать в довольно жесткую дискуссию неконструктивно, если оппонент не настроен на диалог. «Отлично, – сказал я. – Я понял, от чего вы отталкиваетесь. Дайте мне немного времени изучить ваши цифры».

На самом деле никакие цифры я изучать не собирался. Мне хотелось обдумать, как все-таки помочь Логану, а на это требовалось время. Конечно, намерения его были благие, но план не включал реальных мер, а состоял лишь из перечисления желаемых результатов. Без сомнения, Логан свято верил в трудолюбие, смелость, мотивацию и энтузиазм своих сотрудников. Но его слова: «Мы готовы сделать все, чтобы достичь своей цели» – вызвали у меня нехорошие ассоциации. Почему-то на ум пришли трагические события битвы при Пашендейле, произошедшие в 1917 году, на исходе Первой мировой войны.

Когда в 1914 году началась мировая война, ликующие толпы заполонили улицы европейских городов, а молодые ребята, в восторге подбрасывая шапки в воздух, прямиком отправлялись на фронт с твердым намерением показать, на что они способны. Философия той эпохи, наиболее горячо поддерживаемая французами, заключалась в том, что ключ к успеху нужно искать в проявлении таких качеств, как сила воли, настойчивость, храбрость, моральный дух и боевой порыв. И на протяжении трех лет генералы посылали полных энтузиазма парней на укрепленные пулеметные огневые точки. Десятки, а позже и сотни тысяч солдат буквально превращались в фарш ради того, чтобы отвоевать у противника кусок-другой бесполезной земли.

В конце войны, в 1917 году, британский генерал Дуглас Хейг принял решение о наступательной операции, рассчитывая прорваться через немецкие укрепленные позиции и, разбив армию противника на две части, выйти к морю. Ради этой цели была запланирована атака в районе фландрийской деревни Пашендейль. Советники предупреждали Хейга, что артобстрел немецких укреплений приведет к разрушению дамб и местность ниже уровня моря будет затоплена. Но генерал все-таки решился на массированный удар. Дамбы были разрушены, и близлежащие поля превратились в месиво из липкой желтой глины – в этой болотной жиже солдаты застревали по колено, а то и по пояс; в ней вязли танки и лошади, тонули раненые.

Годом ранее, в битве на реке Сомме, полегло более четырехсот тысяч британских солдат, и генерал Хейг, помня об этих срашных потерях, обязался отменить наступление, если оно пойдет не слишком удачно. Так, собственно, и произошло, но командование продолжало операцию долгих три месяца, руководствуясь принципом мотивации и надеждой на «еще одну, последнюю попытку». В финальные десять дней наступления канадские войска угодили под прямой пулеметный огонь противника, люди барахтались в жиже из грязи и частей тел погибших товарищей. При штурме одной небольшой высоты союзники потеряли шестнадцать тысяч человек убитыми и ранеными. За три месяца страшных боев союзные войска отвоевали всего несколько километров земли; за это время погибли семьдесят тысяч солдат, еще двести пятьдесят тысяч были ранены. Уинстон Черчилль назвал битву при Пашендейле «беспрецедентной по своей бессмысленности растратой солдатской самоотверженности и жизни».

Генерал Хейг отправил на верную смерть целое поколение британской молодежи на реке Сомме и под деревней Пашендейль. Маршал Жозеф Жоффр сотворил то же самое с поколением молодых французов на реке Сомме, немецкий генерал Эрих фон Фалькенхайн – со своими юными соотечественниками под Верденом.

Наверное, поэтому современной Европе не милы ораторы-вдохновители, или, выражаясь «по-научному», ораторы-мотиваторы – там эта категория лидеров так и не стала влиятельной силой ни в корпоративном, ни в политическом мире в отличие, скажем, от Америки, где доктрина мощной мотивации как эффективного инструмента лидерства живет и здравствует по сей день.

Приведем слова известного американского предпринимателя и политика Росса Перо: «Большинство людей сдаются как раз перед тем, как достичь успеха. То есть буквально в метре от него. Они капитулируют в последнюю минуту игры, за шаг до победы». Многие американцы, заслышав подобные речи, начинают в ответ согласно кивать головами. Но у европейцев есть иммунитет – историческая память. Память о кровавой битве при Пашендейле хранит их от всех вдохновляющих призывов, которые слишком напоминают бессмысленную концепцию «еще одной конечной попытки». Отправляемые на верную смерть солдаты не страдали отсутствием целеустремленности. Они погибали по вине своих командующих, напрочь лишенных компетентности и стратегического мышления. Побудительный стимул представляет собой важнейший компонент жизни и успеха; и, разумеется, любой лидер вправе просить людей сделать «еще одну попытку», однако ему не следует забывать, что его задачи намного шире. Он обязан создавать все условия для того, чтобы эта попытка стала эффективной; он должен предлагать людям стратегии, достойные тех огромных усилий, к которым призывает.

Через несколько дней после моего первого разговора с Чадом Логаном мы встретились опять. Я сообщил, что намерен объяснить ему свою точку зрения и предоставить самому решать, хочет ли он, чтобы я помог выработать стратегию для его компании. Вот о чем мне пришлось ему говорить:

Выслушав все это, Чад Логан сердечно поблагодарил меня, а спустя неделю пригласил другого специалиста. Новый консультант первым делом предложил Логану и его управляющим выполнить упражнение, которое он назвал красивым словом визуализация. Суть его заключалась в ответе на вопрос: «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь компания?» Утром того же дня сотрудники перешли от просто высоких устремлений к очень высоким, а днем консультант поставил перед ними новую задачу. «Теперь нарисуйте картину будущего, в два раза привлекательнее предыдущей», – потребовал он. Логан был чрезвычайно доволен. И я был доволен – тем, что мне не пришлось работать с таким клиентом.

У «ключевых стратегий» Чада Логана не было со стратегией ничего общего. У него в запасе имелись всего лишь несколько целей и мечты об эффективности. К сожалению, эта проблема характерна для многих корпоративных «стратегических планов».

Лидеры делового мира отлично знают, что у каждой организации должна быть стратегия. И все же у многих процесс стратегического планирования в целом вызывает чувство досады. Их недовольство объясняется тем, что большинство корпоративных стратегических планов представляют собой не что иное, как трехлетний или даже пятилетний скользящий бюджет, дополненный прогнозами относительно доли рынка. Называя такой документ стратегическим планом, руководители формируют у сотрудников ложные ожидания: все верят, что сам факт его составления неким магическим образом приведет к выработке последовательной стратегии.

Я ничего не имею против планирования. Это неотъемлемый компонент управления любой компанией. Возьмем, например, быстро растущую сеть розничной торговли. Конечно, ей необходим четкий план, по которому будет осуществляться приобретение дополнительной недвижимости, строительство новых торговых точек, обучение персонала и другие важные мероприятия. Для этого компании занимаются и планированием ресурсов, что позволяет гарантировать их поступление в нужный момент, когда в них возникает потребность, и помогает руководству оперативно выявлять непредвиденные ситуации. Многонациональной инжиниринговой компании тоже нужен план, чтобы координировать деятельность разбросанного по миру персонала, открывать филиалы в разных регионах и эффективно проводить финансовую политику.

При большом желании подобные ежегодные упражнения еще можно назвать стратегическим планированием, но стратегией они ни в коем случае не являются, поскольку не могут обеспечить вас главным, в чем нуждается руководство любой организации, – нужным способом повышения эффективности. Чтобы достичь этой важнейшей цели, руководителям необходимо выявить основные барьеры, стоящие на пути прогресса, и, владея информацией, выработать согласованный подход к их преодолению. Для этого компании может потребоваться создать новый продукт, отыскать новые подходы к дистрибуции или изменить организационную структуру. Возможно, понадобится тщательно проанализировать потенциальные последствия изменений в окружающей среде, технологиях, вкусах и предпочтениях клиентов, законодательной базе, ценах на ресурсы, поведении конкурентов. И именно лидер обязан принять решение, какой из этих путей наиболее перспективен, и найти способ мобилизовать знания, ресурсы и энергию организации на достижение нужной цели. Важно отметить, что новые возможности, проблемы и изменения приходят и происходят не синхронно, они не упакованы в удобный ежегодный комплект. Поэтому потребность в выработке новой стратегии возникает в компании не раз в год, а когда диктует необходимость.

Оглавление книги