Книга: Азбука аналитики

3.1. Организационные аспекты аналитической работы в сфере государственного и муниципального управления

3.1. Организационные аспекты аналитической работы в сфере государственного и муниципального управления

В практике аналитической работы (АР) крайне важна организационная составляющая. Для того, чтобы создать и наладить работу аналитического подразделения, руководители разного уровня должны понимать закономерности формирования коллектива, иметь чёткое представление об особенностях мыслительной работы аналитика, факторах повышения её эффективности, путях взаимного усиления информационной и аналитической составляющей.

Алгоритмизация процессов принятия решения, особенно при оценивании деятельности, является инструментом двойного назначения: с одной стороны алгоритм выступает в качестве инструмента, предназначенного для снижения стрессовых нагрузок на лицо, принимающее решение, а с другой – выступает в качестве инструмента формального обоснования правильности и справедливости решения. В организациях, где существует возможность сведения процесса оценивания деятельности к совокупности формальных процедур, психологический климат более благоприятен, что очень важно для аналитической работы. По этой причине важным направлением в сфере аналитического обеспечения субъектов управления является введение в использование автоматизированных информационных систем комплексной поддержки аналитической работы.

Системы комплексной поддержки АР представляют собой инструментальную интерактивную аналитическую среду поддержки деловых процессов, реализуемых в организации по всем направлениям деятельности: от информационной работы до процессов управления и оценки результативности деятельности отдельных элементов организационной системы. Применительно к специфике АР, подобные системы особенно полезны, поскольку, представляя собой компонент информационной инфраструктуры организации, они могут осуществлять мониторинг деятельности всех элементов и подсистем в фоновом режиме. Эта возможность обусловлена спецификой продукции и производственного цикла, реализуемого в системе аналитического обеспечения. Как правило, эта работа проводится на базе ситуационных центров (рис. 17, с. 138).

Центром любой аналитической деятельности является персона аналитика. Если не учитывать её специфики, то аналитическое подразделение может превратиться не в организационную систему, а в «контору», в «место службы», на которую вовремя «прибывают», которую «отбывают» и своевременно оттуда «убывают». Задачи в такой системе стоят, а «жизнь» идёт своим чередом: формируются чайные клубы, комитеты курильщиков и так далее. Все эти группы не замещают формальную иерархию, а игнорируя её, существуют параллельно с ней, компенсируя нехватку комфорта, обусловленную отсутствием настоящей работы, в которой человек находит возможность самовыражения, получает общественное признание своей значимости. Причём виной тому не низкие профессиональные качества сотрудников, а неудачный выбор организационных форм (если, конечно, проблемы, решаемые организационной системой, сохранили актуальность). Моральный комфорт, обретённый таким путём, слишком дорого обходится организации. Вскоре её сотрудники пополняют ряды безнадёжных безработных (чаще всего средний их возраст 45–55 лет), а в этом возрасте, именно в силу высокой квалификации, человек не в состоянии пересилить себя, согласиться на добровольное отречение от того общественного статуса, который он имел прежде.

Рис. 17. Аналитика в ситуационном центре

Безусловно, не всякая организационная система может быть построена оптимально – слишком многие факторы оказывают влияние на выбор организационных форм. Тут и традиции, и требования к обеспечению режима секретности и конфиденциальности, и требование интеграции с другими системами и масса других.

Представьте себе, что в вооружённых силах существует некая подсистема, в которой не действуют Уставы, командиры и начальники выдвигаются на общем собрании личного состава… Более того, представьте, что эта подсистема обладает полномочиями выбора противника, определения своих задач и направления наступления… Конечно, вы понимаете, что это лишь шутка. Тем не менее, сфера ИАО настолько специфична, что в области аналитической работы (а не несения гарнизонной и караульной службы или штабных игр) такие процессы могут происходить.

По существу, информационная и организационная иерархии могут быть разнесены в пространстве и времени и не мешать друг другу. Это означает, что даже в рамках жестких ограничений, налагаемых регламентами государственной службы, может существовать подсистема, в которой реализуются методы информационного управления, но при условии, что в ней будет организован двойной контур управления: контур административной подсистемы и контур информационной работы. На уровне внешнего согласования всё будет единообразно, специфика будет сокрыта от взгляда непосвящённого, существуя как бы в другом измерении. Так, собственно, и есть: во многих разведках мира существует своя, особая культура взаимоотношений, во многом отличная от системы отношений в вооружённых силах государства, обусловленная спецификой ИАР.

Сегодня многие издания, затрагивающие проблемы бизнеса и управления, публикуют статьи, в которых специалисты в области менеджмента ведут острые дискуссии о том, что есть корпоративная культура, какие аспекты деятельности организации она затрагивает… Похоже, что ответ на эти вопросы давно найден в системе ИАО: корпоративная культура в первую очередь затрагивает подсистемы информационного взаимодействия и управления.

Существует масса подходов к проектированию организационных структур, многие из них описаны в литературе по организационному менеджменту. В рамках системного анализа существует специальное направление, исследующее вопросы, связанные с синтезом структуры организационных систем. В нём предлагается следующая классификация организационных структур:

– линейная (древовидная иерархическая);

– линейно-функциональная;

– функциональная или матричная (древовидная со слабыми связями или многосвязная сетевая).

Соответственно, в рамках этого направления системного анализа разработан ряд подходов к синтезу таких структур и организационных форм управления:

– нормативно-функциональный подход (унификация форм управления в системе более высокого уровня);

– функционально-технологический подход (построение организационной структуры в соответствии с информационными потоками, документооборотом);

– системно-целевой подход (дерево целей, как основа синтеза оргструктуры).

При этом используются методы организационного моделирования, синтеза деревьев целей и задач и иные, диктуемые спецификой избранного подхода. В этой отрасли признанными авторитетами являются отечественные учёные А. Г. Аганбегян, Л. А. Базилевич, С. А. Валуев, В. Н. Волкова, А. П. Градов, Б. З. Мильнер, Б. Л. Овсиевич, Г. Э. Слезингер и ряд других. Краткий обзор методик приведён в книге «Основы теории систем и системного анализа» В. Н. Волковой и А. А. Денисова[94].

Создание системы структур для организации информационно-аналитического обеспечения государственного и муниципального управления является одной из важнейших государственных задач для любой страны. Такая система являет собой совокупность иерархических организационных систем, связанных между собой горизонтальными связями. В функциональном смысле такая система ИАО должна быть способна проводить анализ на уровне обобщения (сжатия) информации, самом высоком из возможных уровней для данной страны – в этом смысле задача разбивается на две части:

– описание той информации, которая нужна для осуществления эффективного управления на уровне государства как целого;

– описание блока требований к людям – экспертам-аналитикам и управленцам (ЛПР) – которые способны осуществлять управление на уровне государства как целого.

Социальные технологии предоставляют эффективный аппарат для решения обеих этих задач. Для описания информации, необходимой для управления на уровне государства, представляет интерес трёхслойная стратификация, выделяющая:

– индивидуальную компоненту, описывающую уровень осознания индивидом себя самого;

– коллективную компоненту, которая описывает осознание индивидом разных уровней своего объединения с другими людьми (в том числе и необходимость согласовывать свои цели с целями коллектива)[95];

– духовную компоненту, описывающую степень осознания индивидом своего участия в разных сторонах жизни страны как целого.

Эти представления позволяют сформировать требования к аналитическим школам и способам осуществления ИАР в целом. В частности, это позволяет выделить специфику традиционной для нашей страны школы аналитики, характеризующуюся опорой на государственность мышления и коллективную компоненту в понимании общественных процессов, а также с учётом национальных ментальных особенностей взаимоотношений индивида, группы и государства в целом.

Характерно, что в последние годы в США активизировались работы по реорганизации системы ИАО, предполагающие повышение роли коллективной компоненты ИАР; террористические акты 11 сентября 2001 года лишь подстегнули этот процесс. Движение в этом направлении началось с 1996 года, когда субъекты ИАО органов государственного управления США приступили к совершенствованию средств, обеспечивающих эффективное информационное взаимодействие аналитических служб. Уже в 2000 году был создан объединённый центр концептуальной разработки информации, добываемой различными разведывательными структурами, а начиная с мая 2001 года возобновились работы по изучению вариантов интеграции и переподчинения средств добывания и анализа информации в рамках Разведывательного сообщества США, что указывает на начавшуюся переоценку роли коллективной компоненты в ИАР.

Необходимо рассмотреть специфику работы с заказчиком аналитических услуг. Из анализа собственной практики работы можно сказать, что нет ничего хуже некомпетентного заказчика, который сам не знает, что ему конкретно нужно. В работе с заказчиком существует масса нюансов, затрагивающих самые разные стороны взаимодействия. Диапазон отношений варьируется в пределах от установления первичного контакта с потенциальным заказчиком до юридического оформления договорных документов и подписания актов о сдаче работ и ведения работ по рекламациям. Это мощный пласт организационного обеспечения ИАО, но он является лишь канвой отношений, затрагивает преимущественно процедурную часть. По этой тематике существует масса литературы: начиная от Д. Карнеги и пособий карманного формата «Как войти в доверие за три минуты» и заканчивая объёмными методическими разработками и стандартами. Например, в Счётной палате Российской Федерации имеются соответствующие стандарты по методологии проведения экспертно-аналитических мероприятий.

Начало отношений с заказчиком закладывается на ранних этапах работы с ним – до того, как он становится потребителем информационной продукции. Соответственно, в группу, привлекаемую для проведения первичных переговоров с заказчиком, по возможности должны быть включены исполнители, с тем, чтобы установить специфику потребностей заказчика в информационной сфере.

Существует ряд негласных правил, которые широко распространены в сфере взаимодействия структур ИАО с заказчиком. Среди этих правил особый класс составляют требования к представлению результатов аналитических исследований.

Основные практические задачи аналитического обеспечения субъектов государственного и муниципального управления представлены на рис. 18.

Рис. 18. Основные практические задачи информационно-аналитического обеспечения субъектов государственного и муниципального управления

Востребованность в аналитической информации о развитии тех или иных процессов растёт с каждым днём. Это нужно потенциальным инвесторам, это нужно системе государственной власти, это нужно местным органам власти, в настоящее время запускающим собственные стратегии регионального развития.

Аналитика, выступая в роли интеллектуального инструмента для обработки межпредметного поля, может быть обращена как на коллективное сознательное, так и бессознательное. В силу своей междисциплинарности и синтетичности она собирает и использует технологии, достижения, идеи, богатство всех доступных семантических и смысловых полей, является инструментом самосознания личности управленца. Этот инструмент в значительной степени виртуален, неуловим, трудноформализуем, требует индивидуальной креативности.

Содержательная сторона механизма решения задач:

• информационно-аналитическая работа (весь спектр работ, связанный с обеспечением деятельности и развития бизнеса в коммерческом аспекте;

• структурирование проблемного поля организации, составление аналитических карт по главным проблемам;

• изучение крупных компаний – перспективных клиентов, целесообразности и возможностей установления с ними коммерческих отношений;

• сбор, анализ, оценка и прогнозирование политической, социально-экономической ситуации в стране, в аспекте обеспечения стабильной деятельности компании;

• изучение конкурентной среды, выявление тенденций и угроз, влияющих на деятельность компании;

• организация командного осмысления собственной практики, анализ хода решения текущих задач;

• проведение маркетинговых исследований;

• инвестиционно-инновационный и диверсификационный анализ и прогноз;

• определение служебных функций подразделений компании, разработка служебных инструкций и механизмов взаимодействия с руководством, внутренними структурами, третьими лицами и клиентами;

• развитие организационной и корпоративной культуры компании;

• разработка мер и средств, организация мероприятий по защите информации, пресечению утечек и обеспечению конфиденциальности (совместно со службами безопасности);

• предварительная работа по заключению договоров с потенциальными клиентами по профилю деятельности компании;

• организация службы экстренной помощи (ситуации с налоговыми, правоохранительными органами, таможенной службой и пограничной службой) – совместно со службами безопасности (СБ);

• текущая работа по организации услуг для крупных клиентов (разработка концепций безопасности, консалтинг).

Оглавление книги