Книга: Психология влияния

Взаимные уступки

Существует еще один способ использования правила взаимного обмена в своих интересах, чтобы удовлетворить определенную просьбу. Этот способ тоньше, чем оказание человеку любезности и последующая просьба об ответной услуге; однако в некоторых случаях он гораздо более эффективен, чем прямолинейный подход. По личному опыту я знаю, насколько хорошо срабатывает данная методика.

Чтобы лучше понять, что же произошло, я отправился в свой офис и пригласил на совещание помогавших мне исследователей. Обсуждая ситуацию, мы увидели, как правило взаимного обмена вынудило меня уступить мальчику, попросившему купить шоколад. Согласно этому правилу человек, который действует по отношению к нам определенным образом, получает право на подобное действие в ответ.

В ходе обсуждения мы с коллегами поняли, что именно в такую ситуацию поставил меня бойскаут. Его просьба купить несколько плиток шоколада по доллару за штуку имела форму уступки с его стороны; эта просьба была представлена в качестве отступления от просьбы купить несколько пятидолларовых билетов.

Если я признаю диктат правила взаимного обмена, с моей стороны должна была последовать уступка. Как мы видели, так и произошло: я сменил неуступчивость на уступчивость, когда мальчуган от большей просьбы перешел к меньшей, хотя я не нуждался ни в одной из предлагаемых им вещей.

Это классический пример того, как средство автоматического влияния может наделить просьбу о согласии своей силой. Я был вынужден купить товар не потому, что он мне понравился, а потому что просьба купить его была представлена так, что она задействовала силу правила взаимного обмена. Не имело значения, люблю я шоколад или нет; бойскаут уступил мне, щелк, жжж, – и я ответил уступкой со своей стороны.

Конечно, тенденция отвечать уступкой на уступку не может неизменно работать во всех ситуациях по отношению ко всем людям; ни одно из средств влияния, рассматриваемых в этой книге, не обладает такой силой. Однако в моем обмене с бойскаутом эта тенденция была достаточно выраженной, и я стал обладателем пары ненужных и чересчур дорогих плиток шоколада.

Почему я ощутил потребность ответить уступкой на уступку? Все объясняется полезностью такой тенденции для общества. В интересах любой социальной группы сделать так, чтобы ее члены работали вместе для достижения общих целей. Но в процессе социального взаимодействия многие люди начинают выдвигать требования, неприемлемые для других. Таким образом, общество должно позаботиться о том, чтобы начальные трудновыполнимые условия были отодвинуты ради социально выгодного сотрудничества. Это осуществляется путем процедур, способствующих компромиссу. Взаимная уступка – одна из таких процедур.

Правило взаимного обмена приводит к ответной уступке двумя путями. Первый очевиден – тот, кому сделана уступка, должен ответить аналогично. Второй путь, хотя и не столь явный, чрезвычайно важен. Так же как и в случаях с услугами, подарками или помощью, обязанность ответить уступкой на уступку способствует заключению социально полезных договоров. При этом гарантируется, что желающего заключить такой договор не будут использовать в чужих интересах. В конце концов, если бы не было социальной обязанности отвечать уступкой на уступку, кто бы захотел первым чем-нибудь пожертвовать? Делать подобное означало бы отказываться от чего-то, рискуя ничего не получить взамен. Однако правило взаимного обмена позволяет нам чувствовать себя в безопасности, первыми жертвуя что-либо своему партнеру, который обязан предложить что-то в ответ.

Предположим, вы хотите заставить меня выполнить вашу просьбу. Вам бы это удалось с большей вероятностью, если бы вы изначально попросили меня о чем-то более серьезном, на что я бы, скорее всего, ответил отказом.

Затем, после того как я отказался, вы просите меня удовлетворить менее серьезную просьбу, ту самую, выполнения которой вы и добивались. Если вы умело сформулировали просьбу, я расценю ее как уступку по отношению ко мне и захочу ответить уступкой со своей стороны, причем единственная открытая для меня возможность сделать это немедленно – согласиться выполнить вашу вторую просьбу.

Не так ли бойскаут вынудил меня купить у него шоколад? Не было ли его отступление от «пятидолларовой» просьбы к «однодолларовой» искусственным, специально предназначенным для того, чтобы продать товар? Как человек, который до сих пор хранит скаутский значок, я искренне надеюсь, что нет.

Но была ли запланирована последовательность «большая просьба – затем меньшая просьба» или нет, результат одинаков. Методика «отказ – затем отступление» работает. А раз она работает, то ее могут преднамеренно применять люди, желающие добиться своих целей.

Сначала посмотрим, как эта тактика может использоваться в качестве надежного средства получения согласия. Позже увидим, как она уже применяется. Наконец, мы рассмотрим малоизвестные аспекты этой методики, делающие ее чрезвычайно эффективной.

Как вы помните, после встречи с бойскаутом я созвал коллег, чтобы попытаться понять, что же со мной произошло и, как оказалось, осознать очевидное. В действительности мы сделали больше. Мы разработали эксперимент для проверки эффективности процедуры перехода к нужной просьбе после того, как было отказано в удовлетворении более серьезной первоначальной просьбы. Во время проведения эксперимента мы преследовали две главные цели.

Первая цель: мы хотели посмотреть, срабатывает ли данная тактика в отношении кого-то другого, а не только в отношении меня. В моем случае она, конечно, сработала, но я ведь вообще склонен попадаться на разные уловки и уступать. Поэтому нас интересовал вопрос, срабатывает ли методика «отказ – затем отступление» в отношении достаточно большого числа людей, чтобы ее можно было использовать для получения согласия? Если это так, то в будущем ей определенно необходимо уделить соответствующее внимание.

Вторая цель: определение того, насколько мощным средством получения согласия может быть эта методика. Способна ли она заставить человека удовлетворить действительно серьезную просьбу? Другими словами, должна ли менее серьезная просьба, к которой отступает просящий, быть незначительной?

Если наше предположение о причинах эффективности этой методики верно, тогда вторая просьба в действительности не должна быть незначительной; она должна быть лишь менее серьезной, чем первоначальная. Мы подозревали, что решающее значение имеет создаваемая видимость уступки. Поэтому вторая просьба может быть объективно очень серьезной – однако менее серьезной, чем первая просьба, – и методика будет работать.

Будьте уверены, что любая стратегия, способная утроить процент уступивших значимой просьбе (в нашем эксперименте 17–50 %), будет часто использоваться в разнообразных ситуациях. Так, описанную методику часто используют лица, ведущие переговоры в сфере трудовых отношений. Они начинают с выдвижения крайних требований, выполнения которых вовсе не ожидают. Затем они якобы отступают, делая серию кажущихся уступок, и таким образом добиваются реальных уступок от противоположной стороны. Может показаться, что чем выше изначальное требование, тем эффективнее процедура, поскольку в этом случае больше возможностей для иллюзорных уступок. Однако это верно лишь до определенного предела.

Исследование методики «отказ – затем отступление», проведенное в Бар-Иланском университете в Израиле, показало, что, если первоначальные требования настолько трудновыполнимы, что выглядят необоснованными, тактика оборачивается против тех, кто ею пользуется[17]. В таких случаях тот, кто изначально выдвигает слишком высокие требования, представляется нечестным. Любое последовательное отступление от совершенно нереалистичной изначальной позиции не воспринимается как подлинная уступка и поэтому не приводит к ответной уступке.

Похоже, что некоторые из наиболее успешных телевизионных продюсеров, такие как Грант Тинкер и Гэри Маршал, удачно использовали эту методику в переговорах с цензорами телесетей. В одном интервью они оба чистосердечно признались в том, что сознательно вставляют в сценарии строки, которые цензор наверняка вычеркнет, чтобы затем сохранить действительно нужные слова. Маршал был особенно настойчив, говоря об этом.

Обратите внимание, например, на следующие цитаты из статьи Рассела:

Еще одну форму методики «отказ – затем отступление» я наблюдал, изучая работу коммивояжеров. Эти ребята использовали не такую сложную, но более авантюрную версию этой тактики. Конечно, важнейшая цель для коммивояжера – высокий уровень продаж. Однако в обучающих программах многих компаний, коммивояжерами в которых они работают, говорится о том, что так же важно получить от предполагаемого клиента сведения о потенциальных покупателях – его друзьях, родственниках или соседях, к которым можно было бы зайти. По разным причинам, которые мы обсудим в главе 5, уровень продаж поразительно возрастает, когда коммивояжер может упомянуть в разговоре с покупателем имя его знакомого, якобы «рекомендовавшего» заглянуть сюда.

Во время стажировки мне никто не объяснял, что после того как мне откажут в покупке товара, необходимо «отступать» и спрашивать у клиента имена потенциальных покупателей. Однако в некоторых программах обучения коммивояжеров рекомендуют узнавать, к кому можно зайти и предложить товар. «Хорошо, если вы считаете, что этот прекрасный набор энциклопедий вам пока не требуется, не могли бы вы мне помочь, назвав имена тех, кто, возможно, воспользуется великолепным предложением нашей компании? Кого из знакомых вы могли бы мне порекомендовать?»

Многие люди, которые при других условиях не стали бы подвергать друзей мощной атаке торговых агентов, соглашаются назвать имена тех, к кому можно было бы зайти, когда подобная просьба представляется как отступление от первоначальной, отвергнутой ими просьбы сделать покупку.

Мы уже рассмотрели одну из причин эффективности методики «отказ – затем отступление» – ее связь с правилом взаимного обмена. Но эта стратегия эффективна и еще по двум причинам. Первая имеет отношение к принципу контрастного восприятия, о котором мы говорили в главе 1. Этим принципом, помимо прочего, объясняется желание мужчины потратить на свитер больше денег, чем он планировал, после того как он купил костюм: по сравнению с ценой дорогого предмета цена менее дорогого кажется ниже.

Если я хочу, чтобы вы одолжили мне пять долларов, я могу сделать так, чтобы просьба показалась вам не очень существенной, если сначала попрошу дать мне взаймы десять долларов. Одно из преимуществ этой тактики заключается в том, что, попросив сначала десять долларов и отступив затем к пяти, я одновременно задействую правило взаимного обмена и принцип контрастного восприятия. Тогда просьба дать взаймы пять долларов не только будет восприниматься как уступка, на которую следует ответить уступкой, она также покажется вам менее серьезной, чем прямая просьба дать взаймы эту сумму.

Правило взаимного обмена в сочетании с принципом контрастного восприятия может представлять собой устрашающе мощную силу. Воплощенная в последовательности «отказ – затем отступление», объединенная энергия этих средств влияния способна произвести невероятные результаты.

Несмотря на вышеизложенные факты, дорогостоящее, рискованное, бессмысленное и потенциально опасное предложение человека, в чьем здравом смысле, как известно, были основания сомневаться, одобрили. Как могло случиться так, что такие умные и квалифицированные специалисты, как Митчелл и Магрудер, решились на столь глупый поступок?

Возможно, причина заключалась в малообсуждаемом факте: одобренный план стоимостью в 250 тысяч долларов был не первым предложением Лидди. На самом деле это была значительная уступка с его стороны, отступление от двух предыдущих, еще более масштабных предложений. Первое предложение, рассмотренное двумя месяцами ранее на встрече Лидди с Митчеллом, Магрудером и Джоном Дином, требовало 1 миллиона долларов. Помимо установления подслушивающих устройств в Уотергейте были предусмотрены оборудованный специальными средствами связи «самолет для преследования», команды взломщиков и охранников, а также яхта с «первоклассными девочками» для шантажа политиков-демократов.

Второй план Лидди, представленный неделей позже той же самой группе в составе Митчелла, Магрудера и Дина, исключал некоторые вещи, и его стоимость была уменьшена до 500 тысяч долларов. Только когда эти два предложения были отвергнуты Митчеллом, Лидди вынес на рассмотрение, теперь уже Митчелла, Магрудера и Фредерика Ла Ру, третий, «урезанный до предела», план стоимостью в 250 тысяч долларов. На этот раз план – по-прежнему глупый, но в меньшей степени, чем предыдущие, – был одобрен.

Таким образом, и меня, известного простофилю, и Джона Митчелла, мудрого и осмотрительного политика, вот так легко вынудили совершить невыгодную сделку, использовав одну и ту же тактику достижения согласия. Только в моем случае это сделал бойскаут, продававший сладости, а Митчелла одурачил человек, продававший политическую катастрофу.

Если мы обратимся к свидетельским показаниям Джеба Магрудера, которые, по мнению большинства аналитиков, содержат наиболее достоверный отчет о решающей встрече, на которой план Лидди был окончательно принят, то мы обнаружим некоторые любопытные факты. Так, Магрудер сообщает о том, что «никто не был полностью удовлетворен этим проектом», но «после того как была названа грандиозная сумма в 1 миллион долларов, мы подумали, что, возможно, 250 тысяч долларов вполне приемлемы… Нам не хотелось отсылать Лидди ни с чем». Митчелл, считавший себя обязанным «оставить хоть что-нибудь Лидди…», по сути дела, сказал: «Хорошо, давайте дадим ему четверть миллиона долларов и посмотрим, что он придумает».

В контексте первоначальных совершенно нереальных просьб Лидди казалось, что «четверть миллиона долларов» и было «хоть чем-нибудь», что следовало оставить ему в ответ на уступку. Слишком поздно стало ясно, что Магрудер охарактеризовал подход Лидди как самую яркую иллюстрацию методики «отказ – затем отступление», которую я когда-либо встречал.

«Если бы Лидди пришел к нам в самом начале и сказал: «У меня есть план взлома офиса Ларри О'Брайена и установки там электронной аппаратуры для прослушивания», – мы, скорее всего, тут же отвергли бы эту идею. Вместо этого он пришел к нам с замысловатой схемой приглашения девочек/похищения политиков/нападения на людей/саботажа/установки электронной прослушки… Он пришел просить целую булку, хотя на самом деле был согласен на ее половину или даже на четверть»[19].

Поучительно также, что только один член группы, Фредерик Ла Ру, хотя он в конечном счете и согласился с решением своего босса, явно был недоволен этим предложением. Он с очевидным присутствием здравого смысла говорил: «Я не думаю, что это стоит риска», – и, должно быть, удивлялся, почему его коллеги Митчелл и Магрудер не разделяют его точку зрения. Конечно, разность в подходах к плану Лидди со стороны Ла Ру и двух других политиков могла объясняться их многочисленными расхождениями.

Но ясно одно: из всех троих только Ла Ру не присутствовал на первых двух встречах, где Лидди изложил свои гораздо более амбициозные планы. Следовательно, только Ла Ру был в состоянии увидеть бесперспективность третьего предложения и прореагировать на него объективно, не подвергаясь, подобно другим, влиянию правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия.

Чуть ранее мы уже отмечали, что методику «отказ – затем отступление», помимо правила взаимного обмена, поддерживают и два других фактора. Мы уже обсудили один из них – принцип контрастного восприятия. Дополнительное преимущество этой методики на самом деле – не психологический принцип, как в случае с двумя другими факторами, а, скорее всего, чисто организационный характер последовательности просьбы. Скажем, я опять хочу занять у вас пять долларов. Начав с просьбы о десяти долларах, я не могу проиграть. Если вы согласитесь удовлетворить первоначальную просьбу, я получу от вас сумму, в два раза большую, по сравнению с той, которая устроила бы меня. Если же вы отвергнете мою первоначальную просьбу, я могу отступить к просьбе о пяти долларах, которые я хотел получить с самого начала. В этом случае действие правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия значительно увеличит вероятность успеха. При любом варианте я извлеку выгоду; это тот случай, когда я выигрываю вершки, а вы теряете корешки.

Высокую эффективность описанной процедуры доказывает доклад, опубликованный в журнале «Управление сбытом» (Sales Management) и перепечатанный без комментариев в «Вестнике потребителя» (Consumer Reports).

При всей своей эффективности методика «отказ – затем отступление» имеет и существенные недостатки. Жертвам этой стратегии может не понравиться то, что их загнали в угол и вынудили уступить. Это недовольство может проявиться двумя способами. Во-первых, жертва может решить отказаться от словесного соглашения, заключенного с просящим. Во-вторых, жертва может потерять доверие к просителю-манипулятору и решить никогда больше не иметь с ним дела.

Если раз за разом возникает любой из этих вариантов или оба сразу, просящему нужно серьезно задуматься над целесообразностью использования методики «отказ – затем отступление». Однако исследования показывают, что при применении этой методики такие реакции возникают нечасто. Кроме того, поразительно, но, похоже, что на самом деле они возникают реже! Прежде чем пытаться понять, почему так происходит, давайте рассмотрим несколько примеров.

Исследование, опубликованное в Канаде, проливает свет на вопрос, всегда ли жертва тактики «отказ – затем отступление» выполняет условия соглашения и удовлетворяет вторую просьбу просящего.

В ходе другого эксперимента выяснялось, вызывает ли методика «отказ – затем отступление» у своих «жертв» настолько сильное ощущение того, что ими манипулируют, что они отвергают все последующие просьбы.

Как ни странно, но похоже, что тактика «отказ – затем отступление» побуждает людей не только соглашаться с просьбой, исполнение которой желательно для просящего, но и удовлетворять эту просьбу и в конце концов соглашаться на удовлетворение будущих просьб. Что же заставляет людей, которых обманным путем заставили дать согласие, удивительным образом продолжать соглашаться? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны взглянуть на суть этой методики – акт «отступления» просящего от начальных позиций. Мы уже видели, что пока люди не начинают воспринимать какую-либо уступку как явный трюк, они склонны уступать.

Именно эти побочные «сладкие» эффекты позволяют данной методике побуждать людей к выполнению заключенных соглашений и к заключению таких соглашений в дальнейшем.

Желательные побочные эффекты подробно изучались во время нескольких исследований способов заключения сделок. Один эксперимент, проведенный социальными психологами в Калифорнийском университете, особенно показателен[23]. Испытуемому предлагалось договориться с оппонентом о том, как им нужно разделить определенную сумму денег, выданную экспериментаторами. Испытуемого предварительно проинформировали о том, что, если соглашение не будет достигнуто в ходе переговоров, денег никто не получит.

Неизвестный испытуемому оппонент на самом деле был ассистентом экспериментаторов. Его заранее проинструктировали, как следует торговаться. К некоторым испытуемым оппонент предъявлял максимально жесткое первое требование (он желал забрать почти все деньги) и упорно настаивал на этом требовании. При работе с другой группой испытуемых оппонент начинал с более скромного требования, которое тем не менее также было несправедливым; как и в первом случае, оппонент категорически отказывался сдвинуться с занятой позиции. При работе с третьей группой оппонент начинал с максимально жесткого требования и затем постепенно отступал к более скромному.

Результаты этого эксперимента позволяют сделать три важных вывода. Эти выводы помогут нам понять, почему методика «отказ – затем отступление» настолько эффективна.

Во-первых, по сравнению с первыми двумя подходами стратегия, применявшаяся в последнем случае, принесла человеку, который ею пользовался, больше всего денег. Но этот результат не так уж удивителен, если учесть ранее рассмотренные нами свидетельства того, насколько сильна тактика «большая – затем меньшая просьба».

Поразительными являются два других вывода.

Ответственность. Испытуемые, имевшие дело с оппонентом, использовавшим стратегию отступления, чувствовали наибольшую ответственность за исход сделки. Они гораздо чаще, чем испытуемые, имевшие дело с непоколебимым оппонентом, заявляли, что им удалось повлиять на противника и заставить его оставить себе меньше денег. Однако мы знаем, что ничего подобного они не сделали. Экспериментатор дал указание оппоненту постепенно отступать от первоначального требования независимо от того, что делал испытуемый. Но испытуемым казалось, что это они заставили оппонента изменить позицию и вынудили его пойти на уступки.

В результате испытуемые начинали чувствовать себя более ответственными за итог переговоров. Не требуется больших усилий, чтобы понять, почему методика «отказ – затем отступление» заставляет тех, на кого она нацелена, настолько часто выполнять условия договоров. Уступка просящего не только заставляет жертв этой методики говорить «да» чаще, но и также заставляет их ощущать большую ответственность за окончательные условия соглашения. Таким образом, становится понятной поразительная способность методики «отказ – затем отступление» заставлять людей выполнять обязательства. Человек, который чувствует ответственность за условия контракта, как правило, стремится их выполнять.

Удовлетворение. Хотя в среднем испытуемые отдавали большую часть денег оппоненту, применявшему стратегию уступок, люди, против которых была направлена эта стратегия, были очень удовлетворены итогами переговоров. Похоже, что соглашение, появившееся в результате уступок со стороны одного из оппонентов, вполне удовлетворяло обоих. Помня об этом, мы теперь можем объяснить и вторую, некогда озадачивавшую нас характеристику (черту) тактики «отказ – затем отступление» – способность заставлять жертв и в будущем соглашаться с обращенными к ним просьбами.

Оглавление книги