Книга: Яндекс.Книга

Яндекс. Люди

Яндекс. Люди

Денис Калинин, генеральный директор компании «Сбербанк Технологии», бывший глава «Рамблер Интернет Холдинг»:

«Избыток возможностей — это такая же проблема, как и их отсутствие»

Первая половина прожитой жизни Дениса как две капли воды похожа на биографии других наших героев: родился в провинции, учился в физико-математическом лицее, окончил физфак МГУ, начал карьеру программистом в НИИ ядерной физики, затем работал сисадмином в РБК. В 1999 году приходит в «Рамблер», и с тех пор 12 лет его жизни связаны с этой компанией. Как некогда самый популярный поисковик России чуть не умер и почему все-таки выжил — он знает как никто другой. Но общение на эту тему оставляет неоднозначные ощущения. Денис вроде бы тоже из поколения цифровых романтиков, которые сделали русский интернет, но уж больно много в его речи метафор, связанных не со взлетом, а с падением. Например, история «Рамблера» для него — это прыжок с парашютом в заданную точку. Может быть, в таком мироощущении и кроется формула неуспеха?

— История «Рамблера» очень простая и поучительная. Это был мощный стартап. Он образовался в головах людей, которые занимались биотехнологиями в городе Пущино. Людей с нормальным системным образованием в химии, физике и т. д. Я хочу напомнить энтузиастам нынешнего стартаповского бума, что для долгосрочного развития IT страна должна иметь фундамент в виде хорошего образования и сильной науки. В общем, эти люди сделали поисковый индекс. В середине 90-х интернет еще не был массовым. В России это была среда общения в основном научного сообщества. Фактически все первые подключения были созданы на связях российских НИИ и зарубежных. Что такое интернет, я увидел, когда пришел в Институт ядерной физики. Люди общались, получали информацию, публиковали какие-то вещи. Затем появились браузеры, мейлы, возможности создавать странички.

— А как вы сами использовали интернет?

— Я писал тогда информационные системы. Например, «Радиационная обстановка в околоземном космическом пространстве». Эта система показывала все объекты, все спутники, которые летают вокруг Земли. И когда я показывал ее в Российской академии наук, кто-то заметил, что там есть спутник, о существовании которого никто не знал, он был вроде как секретный. Спросили, откуда у меня эта информация. А я был в то время человек простой и ответил, что руководство ПРО США выкладывает ее на свободный сайт — оттуда и беру. По российским законам я должен был пойти в специальный институт и получить такую информацию только через 15 дней после подачи заявки. И так делать каждый месяц. А в Штатах эта информация лежит в открытом доступе, программа не знает, какой наш спутник засекречен, а какой нет, — вот и выкладывает все подряд. Тогда, помню, огромное количество людей заинтересовалось, что это за интернет такой, где можно просто так получить информацию, ради которой надо идти куда-то, ждать три недели.

— Затем в сети появилось огромное количество информации и пришло время поисковиков. Сама по себе технология индексирования — это ведь не что-то выдающееся. Главное было вовремя понять, что это будет востребовано?

— Индексирование — стандартный механизм, который описан еще в книгах по программированию 60-х годов.

— Тогда почему Россия оказалась в числе тех немногих стран, где доминируют собственные поисковики?

— Нас спас русский язык. Это был естественный барьер, который дал возможность развиваться национальным компаниям. Если бы исторически мы пользовались латиницей, то все бы с самого начала брали те инструменты поиска, которые уже есть в мире.

— Что все-таки случилось с «Рамблером»? Почему, будучи бесспорным лидером, он уступил первенство «Яндексу»?

— «Рамблер» получил инвестиции для развития в таком объеме, который уместить в голове было невозможно. Контракт на 16 миллионов долларов при зарплате в 200 долларов просто не умещался в голове.

— То есть это тот самый случай, когда денег много бывает?

— До этого момента люди просто делали хороший продукт, а денег особо и не искали, успех пришел как-то сам собой. Все, кто пользовался интернетом, знали, что такое «Рамблер», первый рекламный баннер в Рунете появился у нас. Это было очень интересное время, такого, наверное, уже не будет. Тогда было даже интереснее, чем сейчас. Люди мыслили более продолжительными периодами. Сейчас, когда приходишь на стартап-встречи, то основной вопрос для всех — можно ли окупить проект за полгода, через девять месяцев получить прибыль, а еще через год-два продать. Сейчас развитие бизнеса — это уже не чудо, а технология.

— Ну, инвесторы, которые пришли к вам в 1999-м, тоже романтизмом не отличались.

— К нам пришли инвесторы, которые получали деньги совсем с другого поля. Они вкладывали в промышленность, но видели, что за рубежом вокруг интернета инвестиционный бум, и решили, почему бы ему не быть и в России. Логика была такой: давайте возьмем лидера, дадим ему денег, и это как-нибудь само вырастет в громадную компанию. Управленческого опыта не было. Дальше был период бурного, но бесцельного роста. Тратились инвестиции, приходили новые люди, но все это было без определенной цели. Инвесторы не понимали, как на этом поле работать. Они нам приводили людей, которые были руководителями каких-то производств — и вообще не понимали, чем мы занимаемся. Половина из них были иностранцами, но даже им было непонятно, как эту компанию развивать, когда рынка нет, дохода нет, спроса нет. Все это в будущем, и все это еще надо создать. Визионеров-то было полно, а вот тех, кто мог наладить процесс, наладить управленческую отчетность, доходы, затраты, — таких людей не хватало. Этот период описан в знаменитой книжке Игоря Ашманова «Жизнь внутри пузыря».

— Что спасло «Рамблер»? Почему он не развалился окончательно?

— Дальше начался период большой реструктуризации, когда мы наконец поняли, кем хотим стать. Мы осознали, что мы медиагруппа, что наша задача — создать портал, где люди будут получать информацию, начиная от погоды за окном и кончая возможностью найти какие-то товары или услуги. «Рамблер» пошел по пути информационного портала, а «Яндекс» — по концепции поиска. Когда мы это поняли, то увидели, что половина всего, что мы раньше делали, просто не нужно.

— Вы заимствовали западные сценарии развития?

— Мышление по аналогии с западными аналогами тут не работает. Надо было думать самим. Пока не соберется группа единомышленников и не начнет работать по-настоящему, а не за зарплату, ничего не получится. Как только вы поверили, что ваши усилия действительно нужны людям, вы становитесь компанией. И тогда у вас появляется товар, появляется то, чем вы торгуете. Мы пошли по линии портала, мы стали витриной. Это концепция супермаркета, где выложено все, что ты можешь купить. В 2002 году у нас появился свой интернет-телеканал, мы запустили телесеть, стали вещать в 400 городах России, вещание шло с двух спутников. Зачем мы это делали? Чтобы убедить людей, которые занимаются рекламными бюджетами, в существовании интернета. И после этого бюджеты действительно пошли в интернет. Это был первый осмысленный шаг, который принес свои дивиденды. В 2003 году мы задумались: а что дальше? И увидели для себя возможность выйти на IPO. И пошли реализовывать эту идею. И добились успеха.

— А как удалось достичь этого понимания? Это заслуга группы лиц или кто-то один пришел и решил: все, хватит?

— На ситуацию очень сильно повлиял Юрий Лопатинский, когда он пришел в компанию как основной акционер. Он хорошо и жестко себя повел, сказал: все, давайте начнем самоограничиваться. Мы стали создавать учет разработки, следить за эффективностью. Мы прошли все эти стадии, как и «Яндекс». В итоге компания достигла очень хороших результатов. Мы вышли на IPO, привлекли там 40 миллионов долларов — это в 2005-м то году. На пике наша компания стоила на Лондонской бирже под 700 миллионов долларов. На тот год это было очень хорошо для России. Компания реализовала то, что хотела реализовать. Почему она не пошла дальше, это уже другой вопрос.

— И почему же?

— Все по той же причине. Было опять утеряно понимание, что делать дальше. Мы не смогли сконцентрироваться на следующей цели. С этой проблемой сейчас столкнутся и другие компании. Тот же «Яндекс». Ту задачу, которую он ставил перед собой в 1999 году, он выполнил. Сейчас ему придется придумывать, ради чего жить дальше. И это будет непростой процесс.

— То есть когда в 2005 году вы вышли с «Рамблером» на IPO и привлекли 40 миллионов долларов, у вас было ощущение такого мажорного финала, мощного аккорда?

— Да, было ощущение мощного аккорда, но дело даже не в этом. Основные стадии бизнеса, которые мы понимали, мы прошли. Получили дальнейшие инвестиции на его развитие. Но что делать дальше, на что тратить эти деньги — мы не понимали. Поэтому мы тогда очень быстро разошлись. И мне интересно, как теперь «Яндекс» будет выбираться из этой же ловушки. Потому что когда вся команда работает на цель, то это как война, до победы. И вот победа. Всем спасибо, все свободны. IPO — это такая цель, ради которой все мобилизуются. Десять лет мы летели в воздухе, знали, что приземлимся. Приземлились, и дальше что? Для компании, которая построена на идее, очень трудно преодолеть этап, когда идея заканчивается.

— Получается, что в таких делах главное — пассионарность, а деньги — тормоз?

— Да, действительно, они могут быть тормозом. Люди стали миллионерами, все здорово. Большая цель достигнута. И как ее преобразовать в следующую большую идею? У «Яндекса» была задача стать национальным поисковиком, и они стали. Теперь у них нет другого выбора, кроме как становиться международным поисковиком. Самый тупой способ, но самый правильный. Насколько это реализуемо? Что может дать Россия миру? Удастся ли ей это? Может быть, и удастся. Почему нет? У нас много места, много электричества. Есть куда поставить серверы, есть еще пока много здравых голов. Но образование в стране все хуже, голов все меньше. Как они ответят на этот вопрос, как они мобилизуют команду идти дальше? Это очень тяжело. Сейчас у них, как мне кажется, идет период расслабления.

— Как заинтересовать людей для решения этой проблемы?

— Чтобы заразить людей новой идеей, нужно самому в нее верить. Нужно рассказывать, куда ты идешь, — и уборщице рассказывать, и другу, и соседу. В этот момент у тебя самого кристаллизуется понимание и самой идеи, и того, как ее реализовать. Вот сейчас я хожу и рассказываю всем, что такое «Сбербанк-Технологии». И начинаю потихоньку сам понимать.

— Сложно было переходить в принципиально иную структуру? Ведь Сбербанк — это такой монстр, в котором действуют совсем другие законы природы, нежели в такой компании, как «Рамблер».

— Никакого особого перелома не было. Сбертех все-таки отличается от Сбербанка. Это более демократичная компания. И я пытаюсь поддерживать эту атмосферу, хотя давление огромное.

— Но ведь все-таки ваш главный заказчик Сбербанк?

— Да. И мы должны понимать, что в ближайшие год-два мы удовлетворить спрос Сбербанка не сможем, потому что он огромен. Мало кто понимает, что Сбербанк — это второй банк в Европе. И он растет в три раза быстрее, чем первый. А по активам Сбербанк больше, чем следующие за ним четыре банка, вместе взятые. Чтобы такая махина могла развиваться в наше время — это надо очень сильно стараться. Давление идет отовсюду, возникают новые платежные системы. Сбербанк-онлайн на этом поле боя держится очень неплохо. Да и в офлайне перемены налицо. Я сам, когда попадаю в отделение Сбербанка, бываю в шоке от того, как там все быстро меняется — ведь все-таки это компания, в которой 250 тысяч сотрудников. И Сбертеху нужно соответствовать. На решениях, которые мы здесь принимаем, держатся 80 миллионов вкладчиков, а есть еще и юридические лица. Вы себе не представляете, к чему могут приводить малейшие оплошности, когда речь идет о таких масштабах.

— Очень интересно. Помогите представить.

— Я приведу пример из работы в «Рамблере» — ведь это тоже компания, решения которой аукаются миллионам людей. Однажды, например, к нам приехали люди, которые делают мороженое в Москве. И сделали такое предложение: а давайте этим летом вы будете по вторникам и четвергам показывать на своем сайте температуру на два градуса выше реальной. А мы вам за это будем хорошо платить. Выясняется, что по этим дням к ним поступают заказы на дистрибуцию и заказчики принимают решение исходя из того, какая температура на улице. Конечно, мы им отказали. А однажды мы переместили вход в почту на два сантиметра вправо и получили 80 тысяч обращений, почему ее убрали с сайта.

— А чем вы хотели заниматься, когда начинали взрослую жизнь? Почему оказались в IT?

— Я по образованию физик. Я себя не ассоциирую с IT. Просто я считаю, что сейчас невозможно создать что-то важное, если это не основано на тех технологиях, которые правят миром. Мне интересно создавать новые вещи, которые работают. Я недавно позавидовал студентам, которые занимаются генетикой, строят модели ДНК. Сейчас можно играть такими вещами, о которых раньше и подумать было невозможно. Но у современной молодежи теперь другие проблемы. Сегодня возможности есть любые. Можно сделать все, что угодно, если ты знаешь, чего ты хочешь. Но от такого большого количества возможностей тяжело на чем-то сконцентрироваться. Избыток возможностей — эта проблема ничуть не меньшая, чем отсутствие возможностей.

— По сути, у нового поколения мозгов сейчас та же проблема, что была у «Рамблера», — расфокусировка?

— Молодые пробуют все, но в результате ничего не выбирают. Раньше, когда человеку давали задачу, он сначала разбирался, зачем она нужна, и только после этого к ней приступал. А сейчас говоришь человеку, что надо сделать, и человек куда-то побежал. Прибегает и говорит: я сделал вот это, это и это. А задачу решил? Я сделал вот это, это. А зачем?

(Пока «Яндекс. Книга» готовилась к печати, Денис Калинин ушел с поста гендиректора компании «Сбербанк-Технологии».)

Оглавление книги