Книга: Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

4.6. Уязвимость организаций

4.6. Уязвимость организаций

Итак, изменения в микро– и макросреде оказывают на организацию как опосредованное (умеренное), так и прямое (масштабное) воздействие. Каждое воздействие в определенном смысле является испытанием для организации на предмет готовности оставаться результативной и эффективной.

Как известно, нет организаций, готовых к любым испытаниям. Невозможно обладать идеальной функциональной моделью, которая обеспечивала бы абсолютную готовность ко всем изменениям в микро– и макросреде. Вместе с тем это не означает, что предпринимателям и менеджерам не надо стремиться к такой модели. Пусть достичь совершенства, так называемого супремума (лат. supremum – крайний предел), на практике невозможно, но постоянное стремление к нему способствует устойчивому развитию организации.

Итак, к одним изменениям внешней среды организация может быть готова полностью, к другим – частично, а к третьим – совсем нет.

Рассмотрим некоторые риски, демонстрирующие уязвимость организаций.

Риск изменения инвестиционных интересов. Все сделки по отчуждению, слиянию и поглощению бизнеса есть следствие изменения интересов инвесторов и (или) способов реализации этих интересов. Как правило, такие сделки заканчиваются обновлением состава владельцев организации. Смена владельцев, полная или частичная, может привести к существенным изменениям в системе ценностей. А это, в свою очередь, к существенным изменениям целевых интересов, бизнес-плана, алгоритма и контента. Подобные «тотальные» изменения несут с собой риск потери результативности и эффективности.

Пример. Основатель и владелец одного успешного ресторана в Алма-Ате выставил его на продажу, решив заняться другим бизнесом. Купившая ресторан новая владелица имела собственное представление о том, что нужно, важно и полезно клиентам этого заведения. В короткий срок она поменяла экстерьер и интерьер, мебель, посуду, музыкальную программу и основное меню. Это сопровождалось поэтапной сменой менеджера, шеф-повара, портье и официантов. Прежними остались лишь интересы и предпочтения постоянных клиентов, но удовлетворить их данный ресторан уже не мог. Изменения, произошедшие в нем после смены владельца, полностью исключили все, что привлекало сюда клиентов.

Риск запоздалого перехода к стратегическому (системному) развитию. Успех любого предпринимательского замысла всегда ограничен во времени, потому что наука и технологии никогда не стоят на месте и на смену одному поколению продуктов всегда приходит новое. Вместе с ними меняются приоритеты в интересах потребителей. Меняются их требования к основным свойствам, характеристикам и качеству продуктов. Чтобы идти в ногу со временем, организация вынуждена отказываться от одних предпринимательских замыслов и переходить к другим. Но для этого ей надо своевременно обновлять свои ценности, технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы. Иначе возникает риск потери результативности и эффективности.

Пример. Очень успешная на протяжении своей столетней истории компания Kodak в конце семидесятых годов прошлого века одной из первых начала технологические разработки по созданию цифровых фотоаппаратов. Однако в течение следующих двадцати лет она не спешила отказываться от производства пленочных аппаратов, а также от своего лидерства в данном сегменте.

Поэтому оказалась абсолютно не готовой к быстрой смене интересов и предпочтений клиентов в пользу цифровой фотографии. В результате в январе 2012 года компания была вынуждена заявить о банкротстве, так как ее долги в сумме $6,8 млрд превысили стоимость ее активов в $5,1 млрд.

Риск изменения замыслов конкурентов. Неспособность организации своевременно реагировать на изменения предпринимательских замыслов, управленческих решений и действий своих конкурентов, т. е. предлагать рынку продукты, обладающие новыми свойствами, характеристиками и качеством, несет в себе риск потери результативности организации в пользу ее конкурентов.

Пример. С появлением цифровой фотографии большая часть прежних клиентов компании Kodak стала покупателями продуктов Canon, Sony, Nikon, Panasonic и т. д.

Неопределенность будущих изменений. Организации, как и люди, не способны предвидеть, какие изменения в микро– и макросреде произойдут в обозримом будущем. Владельцы и менеджеры могут лишь предполагать, прогнозировать, рассчитывать, допускать или угадывать вероятность наступления тех или иных событий, а также их место, время, характер, масштабы и продолжительность. Поэтому принятие управленческих решений «впрок», до наступления ожидаемых изменений, в условиях полной или частичной неопределенности всегда будет сопряжено с риском – прогнозы и ожидания могут не оправдаться, а замыслы и решения – оказаться ошибочными.

Пример. Ипотечный кризис США 2007 года, а также разразившийся вслед за ним глобальный финансовый кризис привели к затяжному коллапсу мировой экономики, который заставил многих предпринимателей отказаться от ранее намеченных планов. Тогда наступил период доминирования совершенно других планов: антикризисных мер, реструктуризации долгов и активов, сокращения производства и оптимизации затрат.

Рост динамики внешних изменений. Динамика изменений, происходящих во внешней среде, с каждым годом растет. Это значит, что растет и частота их воздействия на организации. Чтобы обеспечивать результативность и эффективность, необходимо быстрее реагировать на эти воздействия, чаще принимать решения. Это создает дополнительные риски, расходы и увеличивает нагрузку менеджеров и персонала.

Пример. Финская Nokia долгое время удерживала лидерство в сегменте сотовых телефонов. Когда основная масса потребителей стала отдавать предпочтение смартфонам, лидерство захватили Apple, Samsung, LG, HTC и Sony. Динамика, с которой начали появляться новые модели iPhone от Apple и Galaxy от Samsung, серьезно усугубили положение Nokia. Стремясь вернуть свои позиции на рынке, Nokia вкладывает огромные средства в создание новых продуктов, а также в продвижение их на рынок, каждый раз рискуя проиграть очередной раунд конкурентной борьбы.

Ограниченность времени для принятия решений. Органам управления приходится работать в режиме постоянного реагирования на происходящие во внешней среде изменения – принимать управленческие решения и организовывать их исполнение. Время, которое владельцы и менеджеры организации отводят на это, невозможно бесконечно растягивать.

Оглавление книги


Генерация: 0.406. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз