Книга: HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

2.9. Программы для лидеров: рост управленческого и личностного потенциала

2.9. Программы для лидеров: рост управленческого и личностного потенциала

Роль высшего руководства и линейных менеджеров в формировании сильного HR-бренда сложно переоценить. Вдохновляющие, открытые и эффективные лидеры – залог успеха компании в целом и в «войне за таланты» в частности. Как показывает ряд исследований, успешное взаимодействие с непосредственным руководителем является важнейшим фактором удержания сотрудников, поэтому компании, стремящиеся стать лучшими работодателями, всегда уделяют большое внимание программам развития лидеров. Проекты, о которых пойдет речь в данной главе, показывают разные подходы и методы развития управленческого и личностного потенциала менеджеров с учетом отраслевой специфики компаний.

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк» ООО:

Важно определить, что мы подразумеваем под понятием «лидер», иметь четкую дефиницию и индикаторы лидерских компетенций для всех уровней должностей (специалисты, руководители, топ-менеджмент). Ключевое отличие лидера от менеджера состоит в том, что первый неизменно ведет за собой команду на пути к общей цели, в то время как второй может играть более операционную и формальную роль. Следует понимать, благодаря каким качествам коллектив последует за лидером, какие конкретно характеристики и какие их проявления приведут к успеху. Без индикаторов эта модель работать, к сожалению, не будет. Каждая компания должна сама определить, в каких лидерах она нуждается. Сейчас мы в нашей компании приступили к разработке лидерских стандартов, для чего проводим по всей России специализированные фокус-группы.

Джим Коллинз в одной из своих книг написал, что делит людей на две категории – тех, у кого есть лидерский потенциал, и тех, у кого его нет. На мой взгляд, истина лежит посередине, и представители второй группы, приложив целенаправленное усилие, вполне могут соответствовать внедренным в компании стандартам лидерства.

На предыдущем месте работы, будучи бизнес-партнером, я как раз внедрял обновленные глобальные стандарты лидерства. Развитие лидерского потенциала выстраивалось в конкретных бизнес-условиях, в четкой привязке к бизнес-задачам. В каждом случае программа являлась кропотливо и индивидуально разработанной системой – с четко поставленными задачами, инструментами и ресурсами, индикаторами успешности и KPI, механизмом разносторонней оценки, включая «360 градусов», а также планом карьеры, учитывающим индивидуальную мотивацию.

Приятно видеть, что многие компании идут по аналогичному пути вместо поисков волшебного семинара или тренинга «каждый может быть лидером». Если раньше организации определяли лидера по формуле «харизматичность + выдающийся сиюминутный результат», то сейчас акцент смещается в сторону более пристального анализа. Абсолютное большинство осознает, что в каждом сегменте бизнеса должен быть лидер, и самое главное – понимает, каким он должен быть в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

ОАО «ПРОМСВЯЗЬБАНК»[44]

ПРОЕКТ: «ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ NEXT»

Стратегия банка – сформировать команду людей, нацеленных на долгосрочные отношения, обладающих проактивным подходом, лучшей на рынке экспертизой, готовых активно развиваться, предлагать и реализовывать инновационные решения для выстраивания партнерских отношений с клиентами, обеспечить к 2016 году вовлеченность сотрудников на уровне 65 % и увеличить прибыль на одного сотрудника в три раза. «Промсвязьбанк» планирует достигнуть поставленных целей за счет предоставления сотрудникам уникальных возможностей для карьерного роста, обеспечения конкурентного вознаграждения, зависящего от индивидуальной эффективности, и инновационной корпоративной культуры.

Главная цель программы NEXT – развитие человеческого и социального капитала исполнительного руководства. Дополнительные цели охватывают разработку общего фундамента и комплекса знаний, способствующих прибыльному росту, улучшению опыта клиентов и повышению узнаваемости бренда.

Программа предназначена для высокоэффективных руководителей банка, демонстрирующих в дополнение к достигнутым результатам ключевые признаки высокого лидерского потенциала. Именно эта аудитория является двигателем и агентом новой стратегии положительных изменений.

Суть проекта заключается в следующем. Все потенциальные участники – руководители банка – получают анкету с предложением заполнить ее и написать небольшое эссе с обоснованием необходимости участия в программе. Все анкеты и эссе проходят конкурсную оценку членами правления, профессорами бизнес-школы и командой NEXT. На основании результатов конкурса, оценки персональных KPI и потенциала формируется группа участников программы.

Всех руководителей, которые подали заявки, но не попали в первый запуск программы, приглашают участвовать в следующем запуске. При этом благодаря конструктивной и мотивирующей обратной связи, на основании которой были сформулированы индивидуальные планы развития, они не потеряли мотивации, а лучше подготовились и оказались еще более вовлеченными участниками программы.

Программа развития включает:

• обучение функциональным направлениям (стратегия, маркетинг, финансы);

• развитие навыков межличностного общения;

• обучение наставничеству;

• обмен практическим опытом;

• знакомство с лучшими практиками;

• проектную форму обучения;

• индивидуальную программу развития участников.

Используемые инструменты обучения: внешнее обучение у разных провайдеров, краткосрочные тренинги, мастер-классы, круглые столы, симуляционные игры, рабочие группы по бизнес-проектам, наставничество, коучинг, развивающая литература и актуальные статьи, самообучение и совершенствование навыков на рабочем месте и другие методы.

Каждый этап обучения завершает финальная курсовая работа, которую оценивают преподаватели учебных факультетов.

На основании результатов финальных курсовых работ может быть принято решение как о внедрении инициатив и награждении самых успешных и активных участников, так и о возможностях последующего обучения на других программах корпоративного университета.

Одним из важных элементов программы является немедленное внедрение полученных руководителями знаний в деятельность банка. Поэтому ежегодно к программе будут подключаться все новые руководители, чтобы затем транслировать ключевые идеи программы своим подчиненным. Корпоративный университет и бизнес-академия банка также будут способствовать распространению наиболее ценной информации среди всех сотрудников.

Транслирование знаний имеет разные формы, включая:

• наставничество;

• участие в посттренинговых мероприятиях;

• проведение мастер-классов;

• участие в управленческих клубах бизнес-академии;

• выступление в качестве приглашенных экспертов на внутренних управленческих и лидерских тренингах;

• участие в разработке и оценке бизнес-кейсов;

• участие в работе отборочно-оценочных жюри;

• выступления в вузах-партнерах.

Программа NEXT – эффективный инструмент, призванный обеспечить устойчивое развитие бизнеса. Работа с персоналом рассматривается как стратегические инвестиции – в средне– и долгосрочной перспективе. В связи с этим одно из важнейших условий успешности программы – методика оценки ее эффективности.

Критериями оценки являются следующие параметры:

• реакция участников на обучение (насколько понравилась или не понравилась программа);

• уровень знаний (насколько изменились знания и навыки участников);

• применение полученных знаний (как изменились компетенции и поведенческие показатели участников);

• результаты или ценность обучения (как изменились персональные KPI участников и оценки по корпоративным компетенциям).

Кроме того, оцениваются финансовые и нефинансовые результаты от внедрения и реализации межмодульных проектно-командных заданий.

После окончания обучения профессиональное развитие выпускников не прекращается. Создано сообщество выпускников – мощное средство для развития бизнеса и решения его задач. Поддержание связей с Чикагской бизнес-школой и корпоративным университетом позволяет выпускникам быть в курсе последних тенденций бизнес-образования и вносить свой вклад в развитие следующего поколения лидеров банка.

Руководители, прошедшие обучение в корпоративном университете, принимают активное участие в работе бизнес-академии и управленческого клуба банка, оказывают поддержку участникам программ корпоративного университета в форме наставничества.

Дополнительные виды нематериальной мотивации, используемые в проекте:

• командообразование для участников программы в Лондоне;

• внутренние конкурсы и награждения. Например, победителю конкурса «Самый яркий студент» вручили приз – ваучер на недельное обучение в Чикаго (США).

Проект включает большое количество взаимосвязанных мероприятий и реализацию программ, направленных на решение поставленных задач. Рассмотрим некоторые из них:

• внутренние тренинги бизнес-академии банка. Управленческие программы бизнес-академии нацелены на совершенствование управленческих знаний и навыков, включают тренинги, направленные на содержание и логику управленческого цикла, принципы эффективной мотивации и развития сотрудников, формирование высокоэффективных команд и приемы организации их работы, развитие лидерских компетенций;

• программа развития практических лидерских навыков. Включает актуальные темы для бизнеса и направлена на поддержание, закрепление и развитие академических знаний, полученных в результате прохождения программы NEXT, а также на развитие корпоративных компетенций;

• реализация проектов в рабочих группах. В дополнение к обучающим модулям для участников программы организованы межмодульные проектно-командные задания на внедрение ключевых идей курса в повседневной работе в рамках текущих зон ответственности руководителей. Они предполагают межмодульные встречи, наличие ответственных по каждому направлению работы и представление результатов остальным участникам курса. Каждую проектную команду участников программ корпоративного университета курирует один или несколько членов правления банка;

• наставничество. В рамках корпоративного университета выпускники первого года программы являются наставниками для слушателей следующего потока. Так в контексте работы по программе осуществляется поддержка коллег, часто равных наставнику по статусу, но более опытных в плане обучения и развития лидерских компетенций;

• развитие профессиональных навыков. Дополнительные программы по развитию технических навыков предоставляют возможность участникам поддерживать и наращивать знания в собственной профессиональной области, а также знакомиться с областями знаний смежных подразделений;

• трансляция знаний. Одним из важных элементов программы является каскадирование полученных руководителями знаний внутри банка – руководители далее транслируют ключевые идеи программы своим подчиненным. Корпоративный университет и бизнес-академия банка также способствуют распространению наиболее ценной информации среди всех сотрудников;

• управленческий клуб. Это встречи руководителей в формате круглого стола для обсуждения актуальных для банка и управленческой деятельности тем, выходящих за рамки повседневных задач. Встречи могут сопровождаться выступлением приглашенного гостя по теме управленческого клуба.

Результаты:

• сформированы новые стратегии по четырем бизнес-линиям;

• эффективно внедрены новые структуры подразделений;

• оценка по компетенциям участников программы выше, чем у их коллег того же уровня: средние показатели – 1,46 (Next) и 1,3 (не Next);

• конкурс на место в программе на следующий год вырос с 5 до 7,5 человека на место;

• стратегию банка создали руководители – участники программы;

• операционный результат: выручка по МСФО за полгода 2013-го по отношению к аналогичному периоду 2012 года выросла на 16 %;

• контакт-центр под руководством участника программы признан лучшим call-центром страны и получил награду «Хрустальная гарнитура»;

• директор по корпоративному управлению поднялся в рейтинге «Топ-1000 менеджеров России» с 5-го места на 1-е;

• восемь участников программы получили повышение внутри банка;

• один участник покинул банк и вернулся через полгода;

• сформирована уникальная культура Next Style.

ОАО «УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ»[45]

ПРОЕКТ: «ИЗМЕНИТЬСЯ И ВЫРАСТИ!»

Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР) – один из крупнейших банков России, чья миссия – простые и выгодные решения задач клиентов. Более чем 23-летняя история, четкая стратегия и устойчивые лидерские позиции на рынке делают УБРиР привлекательным работодателем. Здесь работают единомышленники, объединенные дружественной корпоративной культурой, которая создает условия для творчества и карьерного роста, а после рабочего дня располагает к тому, чтобы каждый возвращался домой в хорошем настроении.

Осуществляя миссию банка, каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется принципами «4 К» (принятыми в УБРиР корпоративными ценностями): клиент, команда, компетентность, концентрация. Что значит быть клиентоориентированным, играть в команде, быть компетентным и концентрироваться на главном.

В связи с амбициозной стратегией банка до 2015 года «3–2–3» (увеличить в три раза количество отделений, в два раза – количество активных клиентов и в три раза – чистый операционный доход) общая численность его персонала за полтора года увеличилась на 65 %. С октября 2012 года банк изменил внешнее позиционирование и запустил ребрендинг.

В основе проекта «Измениться и вырасти!» лежит прошедшая в январе—ноябре 2013 года программа обучения руководителей всех уровней, цель которой – изменить внутреннюю среду компании для достижения стратегических целей в соответствии с новым внешним позиционированием.

Задачи проекта были сформулированы как формирование нового профиля руководителя, более вовлеченного в процессы изменений, а также создание необходимых условий для достижения стратегических целей и роста бизнес-показателей.

В рамках реализации проекта задействованы руководители трех уровней, каждому из которых отводилась своя роль:

• топ-менеджмент – инициаторы, генераторы изменений;

• мидл-менеджмент – двигатели прогресса;

• линейные руководители – проводники проектов и изменений.

Для достижения цели и поставленных задач в 2012 году подготовили программу обучения руководителей, направленную на улучшение общей управленческой культуры, навыков управления проектами, развития лидерских качеств, а также повышение качества коммуникаций между подразделениями.

Акцент в проекте сделали на руководителях мидл-уровня, которые прорабатывали и внедряли бизнес-проекты, способствующие росту бизнеса банка.

Работа с руководителями топ– и линейного уровня была поддерживающей и обеспечивала каскадирование информации, внедрение и контроль изменений, улучшение управленческих навыков команды.

Образовательные операторы проекта: бизнес-школа USIB (Урало-Сибирский институт бизнеса) и IBC Business Education.

Результаты. В программе приняли участие 570 руководителей всех уровней, территориальный охват – около 40 городов России.

Рост знаний составил 23 %, около 88 % разделяют ценности банка. Кроме того, 84 % сотрудников готовы рекомендовать банк в качестве работодателя своим знакомым и близким.

Разработано 83 бизнес-проекта, направленных на повышение эффективности работы подразделений, увеличение доходности бизнеса и открывающих новые направления развития.

Все проекты находятся в стадии реализации, часть из них – на завершающем этапе.

С октября 2012-го по июль 2013 года чистый операционный доход (ЧОД) на каждого сотрудника банка вырос на 28 %. В перспективе на 2014 год – ЧОД в размере 380 000 рублей на одного сотрудника.

MAGNA[46]

ПРОЕКТ: «HR-ПОДДЕРЖКА СТРАТЕГИИ ГЛОБАЛЬНОГО РОСТА КОМПАНИИ MAGNA НА 2012–2015 ГОДЫ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»

MAGNA является ведущим мировым поставщиком автомобильных компонентов с 313 промышленными предприятиями и 88 центрами разработки продукции, инженерной деятельности и продаж в 29 странах мира. Это растущая компания, которая ежегодно запускает около 15 новых подразделений в разных странах мира. За последние два года она открыла новые подразделения в России, Китае, Таиланде, Индии, Мексике.

MAGNA продолжает расти. Согласно стратегии развития на 2012–2015 годы компания нацелена на глобальный рост и планирует открыть более 30 новых производственных площадок по всему миру.

Компания открыла первую производственную площадку в России в 2008 году. Сейчас в разных регионах РФ запущено пять заводов. MAGNA рассматривает Россию как перспективный рынок автомобилестроения и планирует расширять производственные мощности.

Цель проекта – подготовить необходимое количество руководителей, а также квалифицированных рабочих определенных специальностей, приверженных основным принципам корпоративной культуры и ценностям MAGNA, необходимых для реализации стратегии глобального роста, принятой в компании на 2012–2015 годы.

После анализа стратегии глобального роста компании стало понятно, что, с точки зрения HR, для ее реализации необходимо сфокусироваться на трех направлениях в области обучения и развития персонала:

• подготовка лидеров для текущих и будущих задач;

• объединение сотрудников через внедрение корпоративной культуры MAGNA;

• решение проблемы нехватки квалифицированных рабочих определенных специальностей.

Рассмотрим, каким образом реализовывали задачи в каждом направлении.

1. Программа развития лидерских качеств (MAGNA Leadership Program) нацелена на развитие лидерского потенциала всех сотрудников, занимающих руководящие позиции, а также сотрудников, оцениваемых в компании как кадровый резерв.

Целевая аудитория – сотрудники на руководящих должностях либо оцениваемые как потенциальные руководители.

Стратегия заключается в обучении всех существующих и потенциальных руководителей любого уровня по одной программе, включающей отработку основных управленческих знаний, умений и навыков.

В основе обучения лежит программа развития лидерских качеств, разработанная тренинговым центром MAGNA в Германии. Она состоит из пяти модулей, по два дня каждый:

• лидерство;

• управление конфликтами, развитие потенциала сотрудников;

• управление по целям, проведение оценочного собеседования;

• самоорганизация, тайм-менеджмент;

• работа в команде.

Сотрудники отдела персонала адаптировали эту программу под компанию «Питерформ»,[47] связали теоретический материал с ценностями корпоративной культуры и примерами из практики. Для проведения данного тренинга выбрали провайдера образовательных услуг, который для более эффективного восприятия программы наполнил ее разыми упражнениями, тестами, наглядными материалами и т. п.

Программа позволила сконцентрироваться на развитии и росте существующих и будущих лидеров в рамках организации в целом.

2. Направление «HR – проводник философии компании» создано для того, чтобы каждый сотрудник знал историю компании, основные моменты ее развития, устав сотрудников, принципы работы, конституцию MAGNA; соизмерял свои ценности с ценностями компании; был информирован обо всем, что происходит в компании, и действовал в соответствии с основными принципами корпоративной культуры.

Целевая аудитория – все сотрудники компании.

Чтобы внедрить культуру поведения, ценности компании в умы и сердца сотрудников, разработали тренинг, включающий интерактивные упражнения, наглядные примеры и дискуссии. Тренерами стали сотрудники отдела персонала, которые прошли специальное обучение. Цель тренингов – сформировать чувство гордости, причастности к компании. Приверженность корпоративным ценностям, повышение доверия, разговор с первыми лицами компании.

3. Создание тренингового центра «MAGNA Питерформ». В ходе анализа текущей ситуации на рынке труда и потребностей бизнеса на 2012–2015 годы был выявлен ряд проблем: дефицит квалифицированных рабочих для обслуживания оборудования компании, несоответствие системы обучения профессиональных рабочих в России потребностям современного бизнеса (отсутствие практических навыков и преподавателей, использование старых образовательных программ). В связи с этим вместе с Санкт-Петербургским профессиональным училищем № 43 создали тренинговый центр «MAGNA Питерформ».

Целевая аудитория – рабочие производственных специальностей, имеющие базовые технические знания и способности, а также желание приобрести новую рабочую специальность.

Тренинговый центр занимается подготовкой дефицитных на рынке труда рабочих, необходимых для текущей производственной деятельности компании и с учетом будущих потребностей. Для обучения по данным специальностям разработали и внедрили новые стандарты обучения и производственной практики, соответствующие требованиям производства.

Программа обучения рассчитана на два года. Первый год проходит на территории техникума энергомашиностроения и металлообработки № 43 с выдачей диплома об образовании по стандартам РФ, второй год – на территории тренингового центра «MAGNA Питерформ» с выдачей сертификата об образовании компании MAGNA.

Результаты. Успешно прошли обучение управленческим навыкам все руководители компании разных уровней, а также сотрудники, зачисленные в кадровый резерв.

По результатам опроса повысилась удовлетворенность работой в компании, сократилась текучесть персонала.

Решена задача обеспечения компании узкоквалифицированными специалистами на ближайшие годы.

Оглавление книги


Генерация: 1.220. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз