Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

4.3.8.2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте

4.3.8.2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте

[207]

Представьте, что вас назначили руководителем проекта. Естественно, что вам в команду нужны люди. На словах высшее руководство одобрило их выделение. И когда вы приходите в то или иное подразделение, формально его руководитель не имеет права вам отказать. Однако хорошие люди всегда в цене. И кого вы получите? Правильно: тех, кто не сильно нужен: новичков или бездарей, если такие в подразделении есть. И так в каждом отделе. Нравится такая перспектива?

Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в успехе проектов, надо, во-первых, учесть это в их системе мотивации. То есть сделать так, чтобы они получали некие деньги от результатов тех проектов, в которых работают «их» люди. А во-вторых, развивать такую корпоративную культуру, которая подразумевает работу на общий успех компании.

В крупной компании также желательно формализовать процедуру выделения ресурсов в проект. То есть задать алгоритм, минимизирующий возможные конфликты. Например: руководитель проекта определяет, какие специалисты ему нужны, в каком режиме и насколько по времени. Желательно задать возможные режимы:

• полный. Сотрудник все время занят работой над проектом и полностью финансируется из его бюджета;

• частичный. То есть получает оклад в своем основном подразделении, а в проекте получает дополнительные, заранее оговоренные деньги;

• привлекаемый по мере необходимости. То же, что и предыдущий, только оплата определяется каждый раз отдельно, или же сотрудник вообще не получает за работу в проекте дополнительных денег.

Руководитель проекта согласует каждую кандидатуру с соответствующим функциональным руководителем. Если согласия достичь не удается, привлекает вышестоящее руководство, особенно куратора своего проекта.

Договоренности, в том числе финансовые, фиксируют в документе – его утверждает высшее руководство.

На первый взгляд эта процедура может показаться сложной. Однако лучше работать по неким разумным правилам, чем иметь массу конфликтов и бардак с выделением ресурсов, когда их получает тот, кто лучше вхож в кабинет директора.

Практическое задание 65

Разработайте организационную структуру вашего проекта.

Выберите тип оргструктуры из описанных выше.

Начертите схему организационной структуры проекта. Учтите, что нужно сформировать оргструктуру именно вашей проектной команды, а не той компании, которую вы (возможно) создадите в ходе реализации проекта[208]. Если ваш проект реализуется в рамках некоторой более крупной организации, то включите в схему не всю оргструктуру материнской организации, а только ту ее часть, которая относится к проекту.

При выполнении этого задания вам может быть полезно обратиться к п. 4.1.4 «Роли в проекте».

И сразу же еще одно…

Практическое задание 66

Вспомните, как происходит распределение ресурсов между проектами в вашей компании.

Разработайте разумный алгоритм, который будет соответствовать следующим критериям:

– простота;

– эффективное удовлетворение потребностей проектов в ресурсах (проектов может быть много одновременно);

– эффективная работа функциональных подразделений;

– экономное использование ресурсов компании;

– минимизация конфликтов, связанных с управлением ресурсами.

Важно, чтобы этот алгоритм был жизнеспособным с учетом вашей специфики.

Оглавление книги


Генерация: 0.833. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз