Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

4.3.6.7. Предотвращение рисков и реагирование на них

4.3.6.7. Предотвращение рисков и реагирование на них

Когда риски выявлены и оценены, необходимо решить, что делать с наиболее серьезными из них.

Изначально мы стремимся предотвратить такие риски. Однако если они все же произошли, нам необходимо правильно на них реагировать.

Существует 4 основных стратегии работы с рисками (рис. 48):


Рисунок 48. Четыре основные стратегии работы с рисками

Принятие

Вы признаете, что этот риск несущественный или затраты на работу с ним превышают возможный ущерб. А значит ничего не делаете для предотвращения этого риска.

Да, всегда есть риск того, что вам на голову упадет кирпич. Но вы же не ходите постоянно в каске!

Избежание

Вы считаете этот риск настолько серьезным, что не запускаете проект в его нынешнем виде, а кардинально пересматриваете:

• отказываетесь от проекта;

• пересматриваете цели проекта;

• изменяете географическое место реализации и т. д.

Например, вы планировали запустить производство в некоторой стране. Однако политическая обстановка там ухудшается, и вы решаете перенести свой завод в страну с более благоприятным режимом.

Анекдот. Профессор читает лекцию по анатомии человека. Аудитория в основном женская. Студенткам скучно, и они занимаются своими делами. Профессору это надоело:

– А вы знаете, уважаемые, есть хороший способ предотвратить нежелательную беременность с помощью чая.

И продолжает читать лекцию дальше. Все встрепенулись, побросали свои дела, внимательно слушают.

Лекция закончилась. Профессор складывает вещи в портфель и собирается уходить. Студентки сидят и ждут.

– Простите, профессор, а чай пить ДО или ПОСЛЕ?

– ВМЕСТО!

Минимизация

Однако обычно риск расположен где-то посередине на шкале значимости. При этом неразумно его игнорировать, но и избегать нет смысла. Тогда выбирают стратегию минимизации или передачи.

Для минимизации риска вы можете:

• снизить вероятность наступления риска. К примеру, проведите дополнительное исследование рынка, чтобы уменьшить вероятность того, что ваш продукт не будет востребован клиентами;

• снизить угрозу риска (если он все же наступит). Предусмотрите возможность альтернативного извлечения выгоды из актива, если по какой-то причине использовать его по прямому назначению не получится или будет невыгодно. Как вариант – оцените и, при необходимости, повысьте его ликвидность, чтобы его было легко продать. Один из факторов – чистота актива с точки зрения законодательства;

• резервировать время и ресурсы (финансы, персонал, механизмы и т. д.). Например, вы можете ввести в команду дублера для ключевого специалиста, от которого зависит судьба проекта. Даже если с ним что-то произойдет, дублер сможет продолжить работу.

Кстати, это практически единственный способ работы с рисками, которые заранее невозможно предусмотреть: помните, в начале главы мы говорили о полной неопределенности?

• Уменьшить scope (объем работ) проекта[198], т. е. отказаться от наиболее рискованных для себя моментов.

• Передать часть работ на аутсорсинг. Это хороший вариант, если по некоторым работам проекта ваша компания не обладает достаточной компетентностью.

• Снизить требования по качеству. С учетом тех технологических и иных возможностей, которыми вы обладаете. Естественно, такие изменения должны быть приемлемы для клиентов.

Передача

Частный случай минимизации – «передача» риска другой (внешней) стороне. Основные варианты:

• учет риска при подготовке контрактов. Это – работа юриста;

• поиск партнеров, которые разделят с вами риски проекта.

Часто крупные проекты финансируются несколькими инвесторами: для одного это слишком рискованно.

Пример 63. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «В банковской практике поиск партнеров необходим для выдачи крупных кредитов, когда риск на одного заемщика слишком велик и/или по нормативным актам Центрального банка на данного заемщика невозможно выдать больше. В этом случае организуются синдицированные кредиты с участием нескольких кредитных организаций».

• Распределение рисков между несколькими проектами или программами. То есть компания финансирует высокоприбыльные, но рискованные проекты из других стабильных направлений. Так один мой клиент – инвестиционная группа – вкладывает доходы от своего нефтяного бизнеса в проекты по покупке, запуску и развитию простаивающих промышленных предприятий, которые потом очень выгодно продает. Впрочем, бывают и срывы. Например, в одной постсоветской азиатской стране коррупционное давление на бизнес столь сильно, что им пришлось дешево «слить» завод, который они запустили и подняли.

• Страхование, т. е. передача рисков страховой компании.

Пример 64. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Страховая компания, кстати, тоже передает часть рисков в перестраховочную компанию.

В банковской практике страхуются риски неподконтрольные кредитной организации, например: страхование имущества в залоге, страхование жизни заемщика или специфические юридические риски».

Практическое задание 61

Составьте план предотвращения и реагирования на риски вашего проекта, которые вы раньше выявили и оценили.

Опишу некоторые колонки предлагаемой таблицы.

Ответственный. Его еще называют «владелец риска». Это тот человек в проекте, который отвечает за то, чтобы предотвратить данный риск, а если он возник – грамотно на него среагировать. Желательно, чтобы в большинстве случаев это был не руководитель проекта, ибо у него и так забот хватает.

Стратегия. В зависимости от важности риска выберите только один из трех вариантов: принятие, избежание, минимизация/передача.

План предотвращения. Что предпринять, чтобы риск не произошел. Это гораздо лучше, чем реагировать на него постфактум. Разработайте данный план исходя из выбранной для данного риска стратегии.

План реагирования. Что делать, если он все же произошел?

Бюджет на работу с риском. Может быть задан как в абсолютных цифрах, так и в процентах от общего бюджета проекта.

Обычно выделяют два бюджета. «Бюджет руководителя проекта», которым он имеет право пользоваться без обращения к большим боссам. Предназначен для работы с известными оцененными рисками. При выполнении задания укажите именно его.

Другой – «бюджет высшего руководства», неприкосновенный запас – предназначен для работы с рисками, которые даже в ходе тщательного анализа выявить не удалось. Его можно использовать только после соответствующего решения первых лиц компании.

Сроки реагирования. Некоторые риски требуют мгновенной реакции («посреди ночи»). На другие можно реагировать в течение нескольких дней и более.


Оглавление книги


Генерация: 0.382. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз