Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.10.9.2. Потребности людей

6.10.9.2. Потребности людей

Пирамида Маслоу

Собственно, потребности людей – это и есть то, что им нужно. Многие ученые исследовали этот вопрос. Однако самое широкое распространение получила теория потребностей, выдвинутая Абрахамом Маслоу, известная как «пирамида Маслоу» (рис. 64). Ее в последние годы так часто рисуют в книгах по управлению, что едва ли найдется руководитель, который хотя бы раз ее не видел. Однако мало кто умеет ей пользоваться. И это притом, что «пирамида» – один из самых практичных инструментов. Ее можно применять и для мотивации сотрудников, и при продажах, и при разработке рекламы, и т. д.

Поэтому я призываю вас, сколько бы раз вы ни слышали о Маслоу раньше, внимательно ее изучить[349].


Рисунок 64. Пирамида Маслоу

У большинства людей потребности возникают в следующем порядке:

1. Базовые потребности, физиологические – те, которые необходимы нам для выживания: воздух, вода, еда, сон и секс. Они есть у каждого человека.

2. Безопасность. Когда человек сыт и находится в тепле, у него возникают потребности в безопасности, стабильности, различных гарантиях. То есть он хочет быть уверен, что завтра будет не хуже, чем сегодня.

3. Социальные потребности. А именно потребности в:

• общении с себе подобными;

• принадлежности к некой социальной группе (профессиональной, национальной, в крайнем случае – половой);

• комфорте (физическом и душевном).

4. Почет, уважение и самоуважение. Тут уже важно не удобство или комфорт. Важно, чтобы уважали, оказывали знаки почтения. Именно для этого покупают крутые машины[350], носят часы Rolex и т. д. Причем это проявляется тем сильнее, чем меньше у человека самоуважения.

5. Самореализация. Это вершина. Достигнув ее, человек стремится к:

• этике, т. е. совершению поступков во благо других людей, природы и т. д. без какой-либо корыстной заинтересованности. Сюда же относится желание оставить после себя след в этом мире[351];

• эстетике, т. е. красоте;

• саморазвитию. То есть старается стать все более профессиональным, умным, сильным и т. д.: достичь своего максимума.

В пирамиде Маслоу есть несколько закономерностей.

• У каждого человека в той или иной мере присутствует каждый уровень. Но какие-то – сильнее. И это хорошо видно, если внимательно общаться: задавать вопросы, слушать ответы и смотреть на невербалику[352] собеседника.

• Как правило, уровни проявляются постепенно, начиная с базового. Следующий возникает только после насыщения предыдущего. То есть голодному человеку, как правило, не до комфорта. Бывают исключения: великие ученые, люди искусства, священники и т. д.: они могут голодать и при этом творить, учить, лечить… Но в общей массе людей их очень немного. Поэтому для большинства вышеописанная закономерность работает в полной мере. Когда у человека появляются потребности нового уровня, предыдущие не исчезают – они просто становятся для него естественными, само собой разумеющимися. Есть и спать нужно каждому ?.

• Каждый следующий уровень – это действительно рост личности. Например, многие топ-менеджеры находятся на верхних уровнях пирамиды. А социально неуспешные люди – так и не могут решить базовые вопросы своего выживания[353].

• Пирамида делится на два более крупных уровня.

– Базовые + Безопасность можно объединить в «Избегание неудач». Люди, которые живут в нем, в основном озабочены тем, как бы не стало еще хуже. Они как будто постоянно чего-то боятся (голода, всевозможных проблем, обмана и т. д.).

– Социальные + Почет + Самореализация образуют группу «Стремление к успеху». Люди, которые живут на этих уровнях, ставят перед собой цели (хотя не всегда осознанно) и стремятся их достичь.

Вы больше хотите работать с какими людьми: избегания или стремления?

Практика показывает, что для большинства должностей люди стремления подходят больше.

• Чем больше уровней вы как руководитель задействуете, тем сильнее ваше влияние на сотрудника. Поскольку он получает максимальный выигрыш от работы с вами. Одно дело, если он:

– «работает за еду» (базовый уровень).

И совсем другое, если он у вас:

– чувствует, что работает в стабильной компании, уверен в своем завтрашнем дне, получает медицинскую страховку и т. д.;

– общается с интересными для него людьми (коллеги, клиенты), чувствует себя частью профессионального сообщества (нефтяники, строители и т. д.), ему комфортно физически (удобное рабочее место, машина и т. д.) и душевно (работа интересная, в компании здоровая атмосфера);

– ощущает уважение: как человека, сотрудника компании и профессионала;

– знает, что работа компании полезна для мира (вспомним миссию компании), офис, символика и продукция компании красивы, он развивается профессионально и личностно.

Тот, кто работает только ради выживания, легко «продаст» вас и вашу компанию даже не за «30 серебряников», а за 100 лишних баксов в месяц. А вот тот, кто получает у вас все вышеописанное, будет счастлив с вами и не пойдет к конкуренту даже на гораздо бо?льшую зарплату. Вы получите лояльных высокоэффективных сотрудников, которые обходятся не сильно дорого. Что и ставили своей целью.

Один из наших клиентов в самый разгар кризиса был вынужден временно на 30 % сократить оклады всем своим сотрудникам. Он честно поговорил с коллективом, пообещав, что как только появится возможность, вернет оклады на прежний уровень. Поскольку людям нравится работать в этой компании и они знают, что слова шефа не расходятся с делом, не уволился никто. Кстати, работают там по пять лет и более.

• Деньги – универсальный мотиватор. То есть с их помощью человек может удовлетворять самые разные потребности. А значит, они могут быть на любом уровне пирамиды. Кому-то они нужны на еду, а кому-то – на то, чтобы купить новенький «Хаммер»: чтобы все вокруг уважали.

Ваша задача как руководителя – уметь связать в голове сотрудника те деньги, которые вы готовы ему платить, с теми благами, которые он на них сможет приобрести.

Как использовать пирамиду Маслоу в своей повседневной работе?

• Разрабатывая систему мотивации, задействуйте как можно больше уровней (см. практическое задание ниже).

• Когда мотивируете сотрудника сделать что-либо, свяжите эту работу с удовлетворением нескольких его потребностей. Тут полезно знать, кому из работников что важно. Одному – быть уверенным в завтрашнем дне. Другому – чувствовать себя профессионалом. Третьему – помогать миру.

Например, «Делая то-то и то-то, ты сможешь подняться на новый профессиональный уровень».

• При продаже своих услуг клиентам также мотивируйте их через потребности.

Например, «Покупая нашу продукцию, вы получаете пожизненную гарантию».

• То же касается и рекламы.

• Аналогично – переговоры с поставщиками.

• И так далее: люди-то везде.

Практическое задание 103

Возьмите лист А4 и выпишите, что ваша компания может дать сотрудникам на каждом из пяти уровней.

Потренируйтесь:

а) убеждать сильного кандидата работать у вас, основываясь на том, что вы только что написали;

б) давать различные задания работникам, основываясь на их потребностях.

Рекомендую вам сначала отрепетировать свои речи не при сотрудниках. Со временем такой стиль общения входит в привычку, но поначалу требует некоторых усилий.

Теория Херцберга

Еще одну полезную классификацию предложил Фредерик Херцберг. Согласно его теории все факторы, связанные с отношением людей к работе, делятся на две категории[354].

• Гигиенические:

– политика компании;

– формы контроля;

– условия труда;

– межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

– уверенность в стабильности работы;

– отсутствие негативного влияния работы на личную и семейную жизнь;

– величина постоянной части заработной платы.

• Мотиваторы:

– достижения (квалификация);

– признание заслуг и успеха;

– работа как таковая (интерес к работе и конкретному заданию);

– ответственность;

– возможности для карьерного и профессионального роста;

– часть заработной платы, связанная с результатами труда.

Гигиенические факторы не мотивируют сотрудника работать больше и лучше, однако их отсутствие вызывает неудовлетворение своей работой. Наоборот, мотиваторы сподвигают человека к «трудовым подвигам», однако их отсутствие не расстраивает сотрудника.

Гигиенические факторы – в основном групповые, а мотиваторы – индивидуальные.

Как использовать теорию Херцберга в повседневной работе?

Обеспечить, чтобы все гигиенические факторы были в компании «по умолчанию». А на мотиваторах – строить свою систему стимулирования работников.

Практическое задание 104

В системе мотивации вашей компании каких факторов больше?

Вы довольны результатами?

Хотите что-нибудь изменить?

Оглавление книги


Генерация: 0.177. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз