Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.9.4.2. Эффективное руководство

6.9.4.2. Эффективное руководство

Для компании очень важно повышать управленческие навыки ее руководителей. Можно разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные управленцы могут свести все это на нет.

В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то:

• система быстро достигает своих пределов роста, ограниченных возможностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40–50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, «дочкам» и т. д.;

• руководитель истощает свои силы, «выгорает», работая без отпусков по 16 часов в сутки и все же не успевая «потушить все пожары». Хороший руководитель – это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него;

• сотрудники некомпетентны и нелояльны.

Мораль – делегируйте и при этом учите своих работников!

Зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, однако если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они «тупят»! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бросить это «бесполезное занятие» и сделать все самому: на первых порах это будет сильно быстрее. Но этот путь – тупик. Другого не дано: делегируйте и учите!

Я столь настойчиво это говорю, поскольку во многих консалтинговых проектах прохожу этот путь с владельцами и руководителями компаний. Приходится тратить массу времени, убеждая их в том, что нужно передавать сотрудникам обязанности и полномочия, вовлекать людей в выработку решений. Это окупается сторицей, причем не только деньгами.

Здесь есть еще одна ловушка: недостаток доверия. «Вот выращу я их, а сам что, стану не нужен, и меня выкинут на свалку?» Не думаю. Конечно, это зависит от вас и от компании, но если вы все делаете правильно, то, вырастив под собой сильных сотрудников и руководителей более низкого ранга, вы можете двигаться «вверх» или «вбок», в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей.

Будет расти ваше подразделение и/или компания – вы будете подниматься вместе с ними. А люди, «выращенные» вами, будут вашей «надеждой и опорой» – вашей командой! Более того, с сильной командой рост произойдет гораздо быстрее, а значит, повысятся ваш статус, доход и уровень как управленца.

Поверьте в своих людей! Естественно, для этого необходимо правильно их подбирать и воспитывать, что и является важнейшими задачами руководителя. Теперь вы знаете, как это делать[325].

Практическое задание 96

Обдумайте, как происходит управление знаниями в вашей компании.

• Насколько это осознанный и целенаправленный процесс?

• Кто является ключевым носителем знаний (один или несколько человек)? Замечу, что в крупной компании часто это не топ-менеджеры. Да и вообще не руководители, а ведущие специалисты подразделений.

• Что будет, если с ними вдруг что-то случится или они покинут компанию?

• Где еще, кроме голов этих людей, хранятся знания о вашем бизнесе?

Что вы хотите изменить? Спланируйте необходимые перемены.

Только не начинайте «драконить» выявленных носителей знаний, чтобы эту информацию из них вытащить. Действуйте позитивно: с людьми лучше обращаться по-людски. Лучше соберите команду и опишите бизнес-процессы – польза будет всем.

Оглавление книги

Оглавление статьи/книги

Генерация: 0.485. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз