Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.9.4.1. Как управлять знаниями

6.9.4.1. Как управлять знаниями

Во-первых, их необходимо «вытащить из голов» наиболее компетентных сотрудников и «положить на бумагу» (в наше время – в компьютер). Именно это и происходит, когда компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных продавцов, снизить риск увода клиентов.

Во-вторых, их нужно «вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими способами.

• Дать людям для изучения описания бизнес-процессов и должностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной.

• Тренировать сотрудников исполнять бизнес-процессы компании. И такой тренинг – не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дрессировка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов[322].

• Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники «берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в документы. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры.

Я регулярно выступаю модератором на стратегических сессиях. В них всегда принимают участие владельцы бизнеса[323] и топы столь высокого уровня, которые для многих руководителей среднего звена и специалистов прежде казались почти «небожителями». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания напрямую с самого верха: это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании. Прекрасно и то, что появляется возможность рассказать большим боссам про реальную ситуацию, донести до них свои идеи по развитию бизнеса.

В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и порождают новые. Эффективным механизмом для этого являются рабочие группы и кружки качества.

Пример 94. С. В. Исаков, владелец компании Matrix: «Управление знаниями может быть организовано разными путями и инструментами. На мой взгляд, необходимо сохранять 100 % всей стратегической и оперативной работы каждого сотрудника, а также предоставлять механизмы извлечения из этой информации нужных знаний в нужное время. Другими словами, сотрудник просто работает и не напрягается на отдельную задачу “создавать полезную базу знаний”, которая требует усилий и ресурсов. А другой работник, которому нужны знания из корпоративной базы, может легко найти их и получить в удобной форме, а также найти их носителя и пообщаться с ним.

Чтобы это стало возможным, все сотрудники компании должны постоянно работать в единой ИТ-системе, которая позволяет легко формировать и использовать базу знаний. Мы сейчас разрабатываем такую систему.

Также важны удобные механизмы общения (Skype и т. д.)[324]. От этого зависит легкость циркуляции знаний».

Оглавление книги

Оглавление статьи/книги

Генерация: 0.689. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз