Книга: Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом

Глава 8 Система социальной справедливости

Глава 8

Система социальной справедливости

Через несколько лет после кризиса 1998 года о нем уже мало кто вспоминал. Рынок продолжал расти. Покинувшие страну иностранцы все охотнее сюда возвращались. Увеличивалась доля российских акций в портфелях глобальных фондов, ориентированных на развивающиеся рынки. Россия оказалась среди лидеров по доходности вложений в ценные бумаги. Партнерство было предложено сотрудникам «Тройки Диалог» в весьма подходящий момент: динамика обнадеживала.

Сергей Скворцов: «Был определенный ажиотаж, ожидания, была система, как сейчас называют, социальной справедливости. То есть партнерство предлагалось не только управляющему директору, но и архивариусу. Это вызывало много вопросов, на которые не было ответов. Мы действительно предлагали человеку вложить в акции часть его дохода, иногда весьма небольшого, как в случае с работником архива, например. Но что делать с этими акциями потом, далеко не всем было понятно. Когда, при каких условиях возможно будет получить вложенные деньги обратно? Что мы могли гарантировать? Дивиденды никому не обещали. Соответственно, многим казалось правильным потратить свой заработок на квартиру или на образование детей. Но люди все же решались на этот шаг, поскольку вступить в партнерство было почетно и общая групповая динамика к этому подталкивала».

Единичные отказы, говорит Скворцов, как правило, имели под собой веские основания: человек собирался уезжать либо, допустим, испытывал какие-либо временные финансовые затруднения. Влекло ли это какие-либо карьерные последствия для сотрудника?

Игорь Блинов: «Лично я отказывался. Так, в один год нужно было покупать дом, и у меня просто не оставалось средств для инвестирования. Я могу абсолютно честно сказать, что ни на отношение Рубена, ни на позицию в компании, ни на бонусы это не влияло».

Сам Рубен подтверждает: никакого особого отношения к отказникам не было. Другое дело, если сотрудник неоднократно сам пытался получить заветный статус партнера, но его кандидатуру раз за разом отклоняли.

Рубен Варданян: «Была у нас и такая ситуация, что человека три раза провалили, – это означало, ему надо уходить. Раз партнеры так жестко голосуют “против”, то, даже если он хороший профессионал, надо его увольнять, значит, он неправильный человек, не принимается партнерами».

Сергей Скворцов: «Руководствовались неким общим, всем очевидным профессиональным и моральным кодексом – люди должны быть честными, добропорядочными, преданными, должны с уважением относиться к мнению друг друга. Очень важным казалось, чтобы все чувствовали себя коллективом, одной командой. Масса различных критериев была. И в целом критерии эти были не только профессиональные, но и морально-этические».

Отдельное правило предусмотрели на случай ухода партнера из компании.

Гор Нахапетян: «Такой человек должен был долю свою продать. Если он уходил к конкурентам, то был bad leaver, просто уходил – был good leaver. Соответственно, существовали разные формулы для расчета выхода из партнерства».

В то же время совет партнеров мог проголосовать за лучшие условия для тех, кто хоть и уходил к конкурентам, но покидал компанию безо всякого конфликта, добросовестно сдавал дела. Впоследствии Рубен рассказывал журналистам, что из 183 партнеров, которые были у компании за всю ее историю, плохо с ней расстались не больше дюжины. Не говоря уж о том, что во многих случаях вопроса о конкуренции с бывшим работодателем просто не стояло. К примеру, Игорь Моряков ушел из «Тройки», чтобы руководить депозитарно-клиринговой компанией. Некогда он купил 0,1 % за $30 тыс. – и при увольнении в год запуска партнерской системы получил за свою долю $50 тыс.

Игорь Моряков: «Оценка происходила по текущей капитализации компании. Выходил хороший бонус. Если бы я продолжал работать дальше, то заработал бы миллион с четвертью. Я считаю, что это очень серьезный, работающий стимул».

Деньги были, несомненно, важны, но система держалась не только на них. По крайней мере, Рубен искренне надеялся, что партнеры осознают преимущество своего положения – как особенных людей, которые особенным образом строят особенную компанию.

Гор Нахапетян: «У нас все-таки немножко люди отличались. Мы брали неравнодушных, с чувством юмора. Корпоративная культура как мотивация у нас работала намного лучше, чем деньги».

Бывший замминистра экономического развития и торговли Андрей Шаронов, пришедший в «Тройку» в 2007 году на позицию управляющего директора и председателя совета директоров, называет компанию организацией с душой. Неслучайно, отмечает он, здесь всегда очень много говорили о смысле и ценностях.

Андрей Шаронов: «Когда я пришел в “Тройку”, мне было уже 43 года, но я ни разу в жизни не работал в организации, в которой такое содержательное внимание уделяли ценностям. Я запомнил фразу Рубена, что если у вас есть человек, который разделяет ваши ценности, но ему не хватает профессионализма, то это поправимо: его можно научить, чтобы повысить его профессионализм. А если у вас есть даже очень профессиональный человек, но ваши ценности он не разделяет, то практически здесь разговаривать не о чем – потому что он пришел в организацию за другим. И с этим вы уже ничего не сделаете. Весь этот профессионализм становится бессмысленным, потому что он на совершенно другие цели направлен – и это фундаментально».

Жак Дер Мегредичян: «Я провожу более восьмидесяти часов в неделю в “Тройке”. Не хочу работать с непрофессионалами и тем более с неприятными людьми. Есть компании, где подход другой: нам не жениться, если он хороший временный сотрудник, он может быть противным, плохим человеком. Главное – он зарабатывает деньги. Это разные подходы. Мы давали очень много шансов людям, которые, скажем так, на бумажке не прошли бы. Мы больше смотрели на то, какой стержень есть у человека. Мы старались брать людей, которые имели желание не только заработать денег, но постоянно занимались саморазвитием – неважно, в аналитике, трейдинге, продажах, – и делали это со страстью. “Тройкинский” подход притягивал определенную категорию людей. Они к нам приходили не с мыслью, что здесь больше платят и за пару лет можно отлично нажиться. Нет, сюда шли, потому что здесь правильно строился бизнес, здесь можно было самореализоваться, получить опыт и возможность играть вдлинную. Не то чтобы краткосрочные победы совсем не нужны. Нужны. Но с правильным подходом. А деньги, которые являются некоторым мерилом успеха сотрудника и компании, так или иначе приходят, когда ты становишься лучшим на рынке».

Рубен считал важным сразу объяснить новичкам, что они тут не винтики и что в обмен на преданное, профессиональное и этичное отношение к делу они могут рассчитывать на уважение старших партнеров. Официальное знакомство с компанией представляло собой еще один корпоративный ритуал.

Рубен Варданян: «Раз в месяц все руководители приходили в субботу, представлялись, рассказывали о своем бизнесе, представляли компанию. Жак, я, Паша, Гор – все выступали. Даже если перед нами сидел айтишник или бухгалтер, он должен был понимать, куда пришел. Конечно, была формальная часть – знакомили с какими-то правилами и процедурами, с принципами корпоративной культуры. Но была еще и неформальная. В том числе мы спрашивали, какие у человека мечты. И мы могли выбрать две-три мечты и их исполнить. Это была попытка сказать: “Ребята, ваши мечты важны для нас”».

Много внимания в «Тройке» уделяли кадровому резерву, не жалели времени на стажеров. По крайней мере, часть этих рисковых инвестиций в человеческий капитал, по словам Варданяна, принесла компании большую прибыль.

Рубен Варданян: «У нас начальник управления начинал курьером. Очень много хороших ребят приходили к нам на стажировки, а после оставались в компании. Мы начали делать свою систему стажеров. Часть из них, правда, потом уходила в “Ренессанс”. Но это тоже очень понятно: там крутые иностранцы, а здесь другая среда».

Культ личной эффективности никогда не был в «Тройке» достаточно сильным, чтобы затмить собой другие качества сотрудника. Например, порядочность.

Алексей Долгих: «Только один раз у нас сперли деньги – внутри был “крот”, мы его выявили, и я чистосердечно ненавидел этого человека. И вообще ко всем людям, которые были как-то с этим инцидентом связаны, я испытывал глубокую неприязнь. Потому что я знал, что в “Тройке” никто никогда денег не крадет. Это было просто невозможно!»

В компании также считали очень важной способность сотрудников к саморазвитию. А еще ментальную готовность напряженно работать в немного расслабляющей корпоративной среде «Тройки».

Рубен Аганбегян не может признать такое положение идеальным. Он пришел в «Тройку» в 2002 году и несколько лет проработал в ней на руководящих позициях, прежде чем уйти в «Ренессанс Капитал», а со временем и возглавить эту инвестиционную компанию. Поработав в обеих системах, столь непохожих друг на друга, Аганбегян характеризует политику «Тройки» в отношении некоторых сотрудников как излишне мягкую.

Рубен Аганбегян: «У “Тройки” было другое, намного более терпимое отношение к ошибкам, чем в целом на рынке. Это правда. Существовало такое, знаете ли, большое всепрощение. Поэтому снисходительное отношение к проигранным мандатам, неполученному бизнесу, к тому, что люди недозарабатывают, приводило к демотивации тех, у которых, наоборот, было все хорошо».

Мария Корнеева, присоединилась к «Тройке» в 2000 году, чтобы курировать операционный блок: «После “Ренессанса” в “Тройке” меня многие считали жесткой. Но, по правде говоря, они просто не знали, что такое жесткость».

Между тем у проблемы была оборотная сторона. «Ренессанс» ставил людей на грань профессионального выживания, из сотрудников выжимались все соки. Зачастую это приносило пользу бизнесу. А как насчет работавших в этом бизнесе людей? Даже самые стойкие бойцы инвестфронта без колебаний признавали преимущества корпоративной культуры «Тройки» для тех, кто мог воспользоваться ее плодами. Андрей Мовчан, трижды признанный в «Ренессансе» лучшим сотрудником (The Best Employee of The Company), впоследствии не нашел в себе сил отплатить бывшему работодателю той же монетой. В «Тройке» работалось куда комфортнее.

Андрей Мовчан: «“Ренессанс” был военным лагерем. Ты мог там намного больше зарабатывать, но там все были конкурентами друг другу. И это была не “тройкинская” вражда. В “Тройке” многие друг друга не любили, жаловались друг на друга, но при этом на людях они всячески демонстрировали дружбу и любовь. В “Тройке” у каждого было ощущение, что он в компании навечно. В “Ренессансе” на каждую позицию всегда искалась замена – вдруг найдется лучше? Никто не был ни в чем уверен. Многие говорили друг про друга гадости за глаза, это был общий стиль. Битвы за аллокацию прибыли шли на смерть. И я все семь лет, которые там работал, испытывал вдохновение от того, что мы делали, и постоянный дискомфорт от того, как. В “Тройке” было ровно наоборот».

Мария Корнеева: «В “Ренессансе” шла борьба за бонусы, зарплаты, повышения. Жесткая борьба за деньги – и в бизнесе, и в вопросах личной компенсации. В “Тройке” все разговаривали более спокойно, тет-а-тет, и с сотрудниками было легче говорить об их бонусах и компенсациях. И, конечно, в “Ренессансе” люди довольно быстро уставали. Много работы плюс постоянный прессинг. Приходит почта, на которую нужно срочно ответить. Не успеваешь это сделать, как уже идет следующий имейл, и снова с очень строгим дедлайном. Не уложиться в дедлайн нельзя – просто представить себе нельзя, что такое возможно! Я в итоге вписалась в эту систему, все успевала, но испытывала при этом безумное напряжение. Год такой работы шел за три, если не больше. При этом, перейдя в “Тройку”, я не расслабилась и работала так, как привыкла, но подобного напряжения, к счастью, уже не ощущала».

Ни Рубен, ни другие партнеры не хотели превращать свою компанию в арену гладиаторов. Злоупотребление доверием начальства, низкая самоотдача или недостаточная компетентность отдельных сотрудников, по общему мнению менеджмента, не стоили того, чтобы оказывать давление на всех остальных.

Одна из профилактических функций партнерства, скорее, заключалась в том, чтобы заранее сглаживать противоречия между индивидуальными особенностями сотрудников и корпоративными требованиями. В «Тройке» считали: толковые и неленивые люди вполне могут работать на совесть без указки и дамоклова меча над головой – нужно просто не бояться давать им шанс.

Жак Дер Мегредичян: «Я проводил собеседование с одним молодым парнем, который хотел прийти на трейдинг. Он прошел десять интервью, последнее у меня. У меня было право вето – я мог не позволить взять кого-то, если чувствовал, что из него не получится трейдер, так как опыта у меня было больше, чем у всех моих сотрудников. И я его в конце спрашиваю: “У вас есть вопросы? Свои я уже все задал”. Он немного растерялся и спросил: “Жак, как в “Тройке” стимулируют молодых сотрудников, чтобы они выкладывались на все сто процентов?” Я ответил, что люди, которые приходят в “Тройку” на трейдинг и которых надо стимулировать, меня вообще не интересуют. Я должен не стимулировать, а сдерживать их».

На эту и многие другие темы, связанные с правилами работы в «Тройке», партнеры компании много и подробно общались с сотрудниками. Правда, при значительном расширении штата задача усложнялась: нижнее звено все чаще знакомилось с корпоративным укладом по инструкциям и регламентам. Иначе уже не получалось, рассказывает Мария Корнеева.

Мария Корнеева: «На пути превращения бутика в корпорацию вы уже не можете всем уделять личное внимание. Когда компания вырастает, она превращается в пирамиду. До какого-то момента со всеми людьми при найме на работу я старалась встречаться лично. Вплоть до того, что встречалась с бухгалтерами для офиса, который мы открывали во Владивостоке. Но с ростом бизнеса такое становится невозможно, ведь под тобой в этой пирамиде уже пятьсот-шестьсот человек. Ты встречаешься с начальниками управлений и департаментов, с ведущими специалистами, но дальше – нет, только изредка».

Впрочем, замысел все равно срабатывал. Любой партнер (и не только старший) с полным основанием мог считать компанию своей собственностью – в более широком смысле продолжением себя и исповедуемых ценностей. Развивать у сотрудников правильные, «тройкинские» убеждения и представления о бизнесе стало общепринятым фирменным стилем.

Похожая система самоопыления работала в том же Goldman Sachs. Хотя, как отмечает Мегредичян, по духу Goldman была ближе агрессивному «Ренессансу», тогда как «Тройку», скорее, следовало сравнивать с J. P. Morgan.

Партнеры Goldman, по свидетельствам Уильяма Коэна, «насаждали принятые нормы поведения, ежедневно общаясь с сотрудниками и с радостью распространяя эти крупицы мудрости». Ведь их благополучие во многом зависело от того, насколько слаженно работает компания. Для специалистов рангом ниже партнера в Goldman Sachs существовала особая балльная система вознаграждения, поощрявшая сотрудников, которые «не выбивались из строя, и способствующая приведению к единому стандарту всех остальных». На эти цели инвестиционный дом ежегодно выделял пятую часть своей прибыли. Компания также старалась не возводить лишних стен между партнерами и другими ценными сотрудниками. Для вице-президентов, не наделенных партнерским статусом, однажды даже создали специальный обеденный зал, где меню и уровень обслуживания были такими же, как в обеденном зале для партнеров.

Скрупулезный отбор новичков и отслеживание результатов их работы всегда было частью культуры «Тройки». Но партнерство выводило эту «корпоративную опеку» на новый, более сознательный уровень.

Андрей Шаронов: «В “Тройке” огромное внимание уделяли интервью с людьми на входе, при введении в работу, делали полугодовую, годовую оценку. И поскольку организация не бедная, все это сказывалось в итоге на размере годового бонуса. Так что оценка проходила очень по-взрослому, люди понимали что к чему, старались».

Даниэль Вольф: «Мы учили всех делать интервью. Как правило, через пять минут разговора ты уже понимаешь, берешь человека или нет. Но потерять интерес к человеку нельзя – кто знает, когда этот человек появится вновь: на сделке, в другой компании. Мы старались всех убедить уважительно относиться ко всем, даже к тем, кто просто пришел на интервью, но заведомо не имел шансов быть принятым на работу».

Позволяла ли новая система избегать ошибок при найме? Разумеется, нет. Однажды «Тройка» организовала приезд в Москву Джека Уэлча, легендарного экс-главы General Electric. Прославленный менеджер признался Рубену, что в сорока процентах случаев нанимал не тех людей. Иными словами, от ошибок – особенно когда речь идет о неверном впечатлении о сотрудниках – никто не застрахован. Как можно снизить вероятность прокола? Возложить решение кадровых вопросов не на одного человека, а сразу на нескольких партнеров.

Рубен Варданян: «Я действительно не один этим занимался – у нас был коллегиальный наем. Честно скажу, сложный процесс, периодически у кого-нибудь вызывал недовольство. Например, Жаку, в отличие от Паши Теплухина или Димы Кушаева, было очень непросто объяснить, почему того или иного человека брать не нужно. Жак со мной по этому поводу ругался, но с трудом мы все же приходили к какому-то согласию».

Даже при всей скрупулезности системы отбора и посвящения сотрудников в партнеры мало кто ожидал от нее абсолютной непогрешимости.

Увольнения в «Тройке», так же как и наем, не были рутинной процедурой для галочки. В этом случае тоже имел место свой особый сценарий, отмечает Даниэль Вольф.

Даниэль Вольф: «После кризиса я сотни раз сидел на увольнениях. Это все очень неприятно. На этих exit-интервью мы просили присутствовать менеджера увольняемого сотрудника, чтобы тот все объяснил. Для нас было важно знать, что наши бывшие сотрудники смогут поменять свое поведение, поработать над ошибками и благодаря этому получить новую хорошую работу».

Рубен Варданян: «В январе 1995 года я уволил сразу двенадцать человек – главного бухгалтера, главного трейдера, и это было по-настоящему тяжело. Причем проблема заключалась не в том, что люди плохо работали. Просто они не хотели меняться, их все устраивало. Научить профессиональным вещам сравнительно несложно. Но мне нужны были люди с горящими глазами, которые хотели бы учиться и развиваться».

В отношении партнеров высокая самомотивация была требованием по умолчанию. К тому же «Тройка» старалась делать ставку на людей, готовых работать в ней не только хорошо, но и по возможности долго. Рубен считал, что об эффективности партнерства нельзя судить по краткосрочным результатам. Он постоянно напоминал об этом и себе, и окружающим: подлинный цикл партнерства – не месяцы и даже не годы. Десятилетия! Только по прошествии такого времени можно говорить о партнерстве как о законченном проекте, критиковать или превозносить его как совершенное дело.

Но могла ли компания заглядывать так далеко, когда вокруг непредсказуемо менялся рынок? Когда очередной кризис в очередной раз обещал похоронить под собой лидеров индустрии? Когда главный автор и вдохновитель партнерства мысленно наметил для себя точку выхода?

Оглавление книги


Генерация: 0.391. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз