Книга: Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом

Глава 7 Прыжок с парашютом

Глава 7

Прыжок с парашютом

К началу 2000-х «Тройка» серьезно увеличилась в размерах и продолжала разрастаться. Но какое-то время она умудрялась оставаться тесной полусемейной компанией, где «все друг друга знали» и «один был за всех и все за одного».

Галина Нестерова: «Это была команда единомышленников. Несмотря на рабочие споры и ругань, люди были заинтересованы абсолютно в одном и том же – развитии бизнеса, успехе компании, так что решение в конечном счете всегда находилось. И когда решение было принято, каждый шел и делал свою работу на совесть, вкладывал в это душу».

Игорь Моряков работал управляющим директором «Тройки» и ушел в 2004 году, когда она начала превращаться в крупный финансовый холдинг. Компания уже имела офис в Нью-Йорке и позже обосновалась в Лондоне. Вскоре «Тройка» придет в Киев, Алма-Ату и на Кипр и, кроме того, в течение ближайших нескольких лет доведет количество российских региональных офисов до двух десятков. К тому времени у «Тройки» будет более 1400 сотрудников. И хотя Моряков застал почти вчетверо меньший штат, это все равно было немало. Новые размеры как будто не оказывали никакого влияния на командную атмосферу, что со стороны казалось странным. Много ли в России компаний, где сотни людей могли позволить себе работать в подобной камерной обстановке?

Игорь Моряков: «Многие не могут понять – что это за дух “Тройки”? Я бы это назвал чувством ответственности каждого за то, что происходит в компании. Рубен часто говорил: “Ребята, не надо ходить ко мне и высиживать какие-то решения. Идите и сами решайте свои проблемы. Если вы будете ждать, когда я решу, то придется ждать очень долго”. Рубен идеально подходил к этой системе кажущегося хаоса и анархии, но при этом системе прозрачной, где все в курсе всего. Очень важными были горизонтальные связи между сотрудниками – в любом проекте мы моментально садились по десять-двенадцать человек из разных подразделений, рисовали какую-то схемку, отдавали айтишникам – и готово».

Однако не все в компании считали сложившуюся систему оптимальной формой существования бизнеса. Недоставало долгосрочной заинтересованности, связывающей разных людей еще теснее. Варданян, Дер Мегредичян, Теплухин, Скворцов – все они были уверены: если строить бизнес надолго, надо объединиться. Компания, стоило чуть углубиться в работу ее различных департаментов, представляла собой многоцветье подходов, темпов, горизонтов планирования. Всему этому нужна была понятная и прочная основа.

Сергей Скворцов: «Бизнесы, объединенные “Тройкой”, были разными по сути своей. Трейдер живет, как правило, одним днем, у портфельного управляющего – квартальный горизонт оценки, у инвестиционного банкира – интервал девять-двенадцать месяцев. Поэтому это разные бизнесы, разные подходы абсолютно, разные психотипы людей, которые вовлечены в эти бизнесы. Все это нужно было объединить. После Рубена с Павлом Теплухиным я был, наверное, наиболее преданным сторонником идеи партнерства. Я верил в то, что нам удастся построить справедливую систему, и искренне старался эту тему продвигать, убедить других принять ее».

После выкупа «Тройки» у Банка Москвы менеджмент принял написанную консультантами стратегию развития на ближайшие пять лет. Она была амбициозна и, порой казалось, даже не вполне реалистична. Однако проект по созданию партнерства, который в то время уже активно разрабатывался, должен был вселить в людей уверенность. Нельзя было допустить, чтобы головокружительные цифры плановой капитализации держались лишь на одном оптимизме руководства.

Гор Нахапетян: «На годовом собрании всех сотрудников, где мы подводили итоги предыдущего года и объявляли о будущих планах и целях компании, мы должны были объявить, что хотим достичь капитализации в $1 млрд. Это означало, что надо было иметь капитал примерно в $300–350 млн. То есть с $27 млн, существовавших на тот момент, нам надо было вырасти как минимум в одиннадцать-двенадцать раз. Мы с Рубеном стояли за кулисами, и он высказал сомнение: цель настолько амбициозная, что нам могут не поверить. Решили: будем давать обещания! И мы экспромтом придумали три обещания. Первое: если будет капитализация $1 млрд, то тогда коллектив получит $10 млн. Сумму поровну разделят между всеми без исключения сотрудниками вне зависимости от должностей. Второе: мы хотим стать лучшим работодателем в нашей индустрии. Если мы такими станем по мнению независимых экспертов, то мы сделаем лучшую в мире вечеринку для сотрудников. Третье обещание было миксом, два в одном. Мы должны создать партнерство и сделать так, чтобы оно работало эффективно. Рубен сказал, что если будет партнерство, то он прыгнет с парашютом. А он боится высоты с детства, фобия такая. А если партнерство будет эффективно работать, то пострижется наголо. Вот так пять лет организация жила этими обещаниями. И все ждали, когда Рубен побреется наголо».

После долгого осмысления, детальных обсуждений и тщательной подготовки партнерство наконец учредили. Официально. Произошло это в 2004 году. По воле Рубена, основного акционера и генерального партнера, его доля в компании перераспределялась в пользу новообращенных партнеров, готовых ее выкупить.

Рубен Варданян: «Как раз перед этим, с 2002 года, мы перешли на финансовый год, который начинался 1 октября, так что все бонусы выплачивались перед Новым годом. То есть в праздники люди могли подумать, взвесить все “за” и “против”. И если решались, в январе подписывались. У них были бонусные деньги на счету и месяц на раздумья».

Олег Ларичев: «Рубен разговаривал с людьми, и мне с самого начала идея вступить в партнерство очень понравилась. Как только она возникла, я был доволен и горд, что мне тоже предложили».

Партнерство означало договор. И юристам «Тройки» пришлось хорошенько поломать голову над его текстом. Предстояло сделать так, чтобы партнерство не попадало под жесткое законодательство о фондах партнерства и оставалось неналогооблагаемым. Но главное, нужно было предусмотреть пути разрешения возможных конфликтов внутри компании, внутри партнерства, чтобы не дискредитировать саму идею коллективного участия в бизнесе.

Игорь Блинов, управляющий директор и главный юрист компании: «Был базовый договор партнерства, и были еще отдельно правила, которые по сути представляли односторонние обязательства генерального партнера, юридического лица, представлявшего Рубена, как он те вещи, которые не урегулированы, планирует регулировать. Например, в договоре было прописано, что генеральный партнер обладает исключительным правом выкупать партнера при его выходе. Понятно, с точки зрения инвестора такое право некомфортно. Поэтому Рубен фиксирует в правилах: выкуп будет осуществляться таким-то образом и на таких-то условиях. Договор менялся, регулярно менялись и правила, в зависимости от этапов жизни партнерства. Они модифицировались на основе опыта работы прошлых лет».

Процедура отбора тоже кристаллизовалась не сразу. Она выходила довольно затейливой, и некоторые ругали ее за чрезмерную запутанность и даже вычурность. Главенствующая роль отводилась старшим (principal partners) партнерам, узкий круг которых с годами практически не расширялся. По словам Игоря Блинова, помимо Рубена, генерального партнера, костяк составляли «Гор, Теплухин, Жак, в какой-то степени Скворцов». Исключая Варданяна, доли в капитале фирмы у таких партнеров были в целом сопоставимы.

Для неофитов все происходило следующим образом. Партнеры предлагали того или иного кандидата. Проводилась всесторонняя оценка по принципу 360 градусов, означавшая, что о достоинствах и недостатках потенциального партнера судит все его окружение: подчиненные и начальники. Наконец, партнеры устраивали голосование, по итогам которого каждый претендент либо получал официальное предложение стать партнером, либо мог повторить попытку в будущем. При этом даже 10 % голосов против означали, что человеку недостаточно доверяют, чтобы сделать партнером.

Первыми партнерами стали акционеры, которые появились еще до официального запуска проекта. Партнерство им было предложено автоматически. Они могли либо получить деньги за свои акции, либо вложиться в новое партнерство. Кроме Рубена в их число входили Ирина Иконникова, Денис Кузнецов, Гор Нахапетян, Алексей Долгих – всего, по оценкам Морякова, пятнадцать-двадцать человек, или «динозавров», как их называли остальные сотрудники.

Участие «динозавров» в капитале юридически было оформлено не так, как требовала более сложная и тонкая система партнерства. Для последней разработали новую модель.

Игорь Моряков: «Я был одним из первых партнеров. Рубен стремился заинтересовать ключевых сотрудников, причем не только руководителей – аналитиков, бэк-офис, – судьбой “Тройки”, дать им возможность почувствовать себя членами большой семьи, у которой есть один папа. Долгое время мы разрабатывали эту систему с юристами. Создали ЕSОР – Employee Stock Ownership Plan, и на Кипре зарегистрировали компанию, которая владела пакетом для сотрудников. Мы получали доли, фактически опционы на долю собственности в капитале компании. Доли были небольшие и все же существенные. Я приобрел 0,1 %».

Мнения руководства о том, кого считать достойным партнерской чести, а кого нет, не всегда совпадали. Возникали дискуссии, порой они затягивались, решения пробуксовывали. Некоторые невольно задавались вопросом: зачем так сложно?

Галина Нестерова: «Когда есть ритуалы, кажется, что они лишние. Но когда ты их убираешь, понимаешь, насколько они нужны и важны. Например, каждый понедельник утром Рубен выступал перед коллективом. И это происходило всегда, когда он находился в Москве, вне зависимости от того, прилетел ли он поздно вечером или под самое утро. Иногда делился новостями, иногда просто рассказывал о рынке, своем видении ситуации в стране и мире. С одной стороны – утро, понедельник, дождь или мороз, а тебе на это собрание бежать, где вроде бы и ничего важного тебе не скажут. А потом ты понимаешь, что это важно, потому что ты ощущаешь себя членом команды, коллектива».

Пускай несовершенная и излишне ритуальная, но система выбора партнеров работала. К тому же все постоянно менялось, уточнялось, и попеременное упрощение и усложнение процедур в итоге шло им на пользу.

В конце концов партнерство стало принципиально новым явлением для российской компании. Логично, что первые годы жизни по этой модели были отмечены печатью эксперимента, особенно при том, что сама архитектура партнерства в «Тройке» считалась индивидуальной, штучной работой. Как вспоминает Игорь Блинов, нежелание пользоваться чужими лекалами порой приводило в замешательство иностранцев. Рональд Фриман, который, прежде чем стать старшим советником Варданяна, большую часть жизни проработал на высоких позициях в Citigroup, был в недоумении.

Игорь Блинов: «Он, очевидно, ранее не сталкивался с некоторыми возникавшими перед нами вопросами. При этом Рон, будучи мудрым и очень опытным человеком, никогда не отказывал в советах. Некоторые были очень полезны, но часто они оказывались неприменимы, как, например, в случае, когда совет можно было описать фразой: “Хватит играть в песочнице, смотрите, как делает Goldman Sachs, и сделайте так же!” Мы внимательно выслушивали, но спорили, говоря: “Рон, нет, это у них неправильно работает, а вот это нам просто не подходит, мы хотим по-другому делать”».

При этом в своей основе любое партнерство требовало от людей, принимавших его условия, взвешенного финансового решения. И в этом смысле «Тройка» не являлась исключением из правил. Денежные риски и обязательства ложились на плечи каждого кандидата.

Игорь Моряков: «За 0,1 % я заплатил порядка $30 тыс. Мы покупали эти бумаги, и в этом основная суть. Это не дар, а наши личные инвестиции. Поэтому если кто-то, став партнером, хотел прикупить еще немного акций, то мог обратиться к совету партнерства и с его разрешения получить такую возможность».

Сергей Скворцов: «Необходимость реинвестировать в “Тройку” часть своего годового дохода ставила перед людьми серьезные вопросы. Первый вопрос: будет ли этот бизнес постоянно расти? Второй и главный: будет ли ликвидность? Когда и каким образом выходить из бизнеса? У всех по-разному складываются жизненные обстоятельства, кто-то захотел выйти – как ему свои вложенные деньги получить обратно? Его долю должны выкупить партнеры? За счет каких денег они ее выкупят? Они должны скинуться, или партнерство должно на свой баланс выкупить эту часть, или приток новых партнеров должен все компенсировать? К счастью, нам всем повезло, что партнерская модель была запущена в тот момент, когда рынок стал показывать устойчивый поступательный рост».

Вера самого Рубена в то, что индустрию, инвестбанковскую и финансовую в целом, ожидал стремительный подъем, в то время казалась непоколебимой. Головокружительную динамику сулила биржа. Свыше 80 % из 1000 компаний, опрошенных в рамках исследования Российского союза промышленников и предпринимателей, заявили о своем желании выпустить ценные бумаги и выйти на фондовый рынок. Если в 2002 году, по оценкам McKinsey и самой «Тройки», весь российский фондовый рынок принес своим профессиональным участникам комиссию в пределах $600–700 млн, то уже через два-три года Варданян рассчитывал на урожай, исчисляемый миллиардами долларов.

С умеренного роста 2004 года в 2005-м рынок перешел на галоп и не думал останавливаться. За пару лет до этого в «Тройку» пришел британец Ричард Огдон, возглавивший вместо ушедшего Олега Царькова инвестбанковский бизнес компании. Огдон провел большое количество важных сделок: участвовал в размещении бумаг шинного холдинга «Амтел», стальной группы «Мечел», АФК «Система», а также крупнейшего в стране независимого производителя природного газа компании «Новатэк». Ричард вспоминает, какой энтузиазм царил тогда на рынках.

Ричард Огдон: «В конце 2005 года российский президент решился на либерализацию “Газпрома”, и это означало, что все акции газовой монополии – и российские, и международные – теперь стали одинаковыми. До этого международные акции “Газпрома” стоили в два-три раза дороже. Это был огромный стимул для развития российского рынка, и подъем этого рынка позволил “Тройке” сделать огромный скачок. Если в 2003 году стоимость чистых активов “Тройки” составляла $6,7 млн, то уже к концу 2006 года она выросла до 30 млн – то есть почти в пять раз!»

Движение рынка давало уникальные возможности инвесторам и инвестбанкам. В российской экономике планировались крупные реформы. Происходила реформа энергетики: «Тройка» консультировала менеджмент РАО «ЕЭС» и участвовала в подготовке и реализации сделок по продаже активов монополиста. После эффектной реанимации «Росгосстраха», этой, казалось, безнадежной советской громадины, менеджмент «Тройки» решился на еще один дерзкий проект. Отечественное автомобилестроение (главным образом легковое) пребывало в затяжном кризисе, испытывая огромные проблемы с качеством своей продукции. Его флагман Волжский автозавод не мог избавиться от связей с криминалом. Производитель остро нуждался в инвестициях и техническом перевооружении, что, в свою очередь, требовало привлечения заинтересованного в его развитии партнера из числа лидеров мировой автоиндустрии.

Летом 2004 года у «Тройки» возникла идея поучаствовать в реструктуризации КамАЗа. Доля возглавляемого «Тройкой» консорциума инвесторов в капитале автозавода со временем достигнет 54 % (только 10 % из этого пакета впоследствии будут куплены германским концерном Daimler за $250 млн). Следом оформился план в отношении АвтоВАЗа. Это было масштабным замыслом, в самом имени компании было нечто волнующее.

Сергей Скворцов: «Мы все родились и выросли в этой стране. АвтоВАЗ – это как первая любовь, масса с ним воспоминаний связано. Первая машина, все проблемы. У меня была первая “двойка”, родительская, красная, как пожарная, прослужила лет двадцать, почти не ломалась, на ней я в юности учился водить. А у Рубена была белая “пятерка”, я ее помню».

Дмитрий Кушаев: «Модели АвтоВАЗа остаются самыми востребованными, самыми массовыми. У меня была белая “пятерка”, классика – как у всех. Возила меня какое-то время. Если не будет АвтоВАЗа, кто займет эту нишу? Мощности, которые есть здесь у иностранных производителей, не смогут удовлетворить весь внутренний спрос».

План «Тройки» сводился к раскольцовке акционерного капитала (через «дочек» автогигант владел самим собой), вхождению инвестбанка в этот капитал путем покупки акций всеми доступными способами: с рынка, у государства, менеджмента. В дальнейшем задача состояла в том, чтобы привлечь стратега. Партнерство с международным игроком обещало изменить положение национального автопроизводителя – все еще крупнейшего, но все менее конкурентоспособного.

Сергей Скворцов: «У нас появилась идея, что надо скупить акции дочерней компании и погасить их как казначейские. Так для нас выходило наименее затратно, при этом мы становились владельцами 75 % акций АвтоВАЗа после погашения. Мы могли эти 75 % предлагать инвесторам. У нас в офисе висел огромный план-график, рассчитанный на много месяцев вперед, – были намечены определенные корпоративные действия, и мы шаг за шагом их выполняли».

Скворцов рассказывает, что весь АвтоВАЗ в то время оценивался в $400–600 млн. «Всегда очень важно вписаться в цикл, – рассуждал он годы спустя, – покупать внизу, а продавать наверху». И в том, и в другом случае «Тройка» не просчиталась. В 2008 году принадлежавший ей блокпакет Волжского автозавода был продан французской Renault за $1 млрд. Сделку с АвтоВАЗом Варданян, по словам Скворцова, впоследствии назовет лучшей в своей жизни.

Дмитрий Кушаев: «С КамАЗом и АвтоВАЗом “Тройка” вышла за рамки посредника. Мы были там принципалами значительное время и тем самым способствовали прогрессу. Рубена много критиковали за это. Критика шла, в частности, от Жака, который считал, что надо всегда думать о ликвидности. Он больше строил брокерскую компанию, а Рубену был интересен инвестиционный банк, merchant bank – что-то такое, что могло играть на разных полянах в зависимости от конъюнктуры. Все это оказывало трансформационный эффект на бизнес».

Рубен Варданян: «АвтоВАЗ – я горжусь, что мы помогли его спасти».

Оглавление книги


Генерация: 0.380. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз