Книга: Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом

Глава 6 Битва

Глава 6

Битва

Все это время менеджмент «Тройки» продолжал мечтать о независимости компании, но вел он себя так, словно не имел над собой никакой «верховной» власти. Банк Москвы, в свою очередь, был не той организацией, которую долго могла устраивать подобная самостоятельность. Развязка была делом времени.

Двадцать три миллиона долларов капитала, с которым «Тройка» вошла в сделку с Банком Москвы в 1997 году, изрядно подточил кризис. С рынка ушли иностранцы, составлявшие значительную часть клиентуры. Тем не менее Банк Москвы, скрепя сердце, какое-то время позволял работавшей в минус компании сохранить объем операций и даже нанимать и обучать нужных ей людей. В 1999 году, например, пришел Олег Вьюгин, оставивший пост замминистра финансов в российском правительстве ради позиции исполнительного вице-президента «Тройки». Семь из десяти топ-менеджеров компании за это время поучились в престижных международных бизнес-школах уровня Гарварда или INSEAD.

На большую часть сотрудников «Тройки» Банк Москвы действительно производил впечатление комфортного акционера, терпимого и понимающего, готового закрывать глаза на неважные операционные результаты ради роста долгосрочной стоимости «Тройки».

Жак Дер Мегредичян: «Я, например, с Банком Москвы никаких особенных отношений не имел. Все свои встречи с акционером Рубен проводил на его территории, здесь он не появлялся. Время от времени Банк Москвы, вероятно, мешал Рубену спокойно жить, но коллектив этого не чувствовал. Мы шли своей дорогой, принимали решения, которые считали нужным, и ни с кем ничего не обсуждали».

Это, в частности, касалось режима работы. Некоторые управленцы могли работать по восемь часов в неделю и соглашались на льготный график для некоторых своих подчиненных. Если у акционера появлялись вопросы по этому поводу, их задавали Рубену.

Если Банк Москвы для кого-то и был идеальным невидимым акционером, то в начале 2002 года от этого светлого образа не осталось и следа. Терпение банка иссякло. Долгосрочная капитализация отошла для него на второй план, вперед вышли текущая доходность и дивиденды. К тому же строптивость менеджмента вызывала растущее раздражение основного акционера: кто тут, в конце концов, главный, у кого власть?

На рынке стали поговаривать о том, что уже согласована кандидатура – на место Рубена прочили главу казначейства и вице-президента Банка Москвы Алексея Сытникова. Слухи подогревались вовлеченностью Варданяна в управление «Росгосстрахом». Со стороны казалось, что главный человек «Тройки» вот-вот покинет компанию и заодно инвестиционный бизнес и целиком посвятит себя страхованию.

План выхода из создавшегося положения заключался в том, чтобы попытаться сделать «Тройку» независимой. Рубен давно мечтал о свободе от внешнего влияния, только в этом случае он мог исполнить другую свою заветную мечту – запустить в компании партнерскую систему. Варданян направил все свои усилия, связи и деньги на то, чтобы выкупить у Банка Москвы акции. Глава компании заручился поддержкой инвесторов Александра Мамута, Данила Хачатурова, Валентина Завадникова и Андрея Раппопорта. Но до последнего момента желание Банка Москвы продавать свой пакет – тем более по цене, очень похожей на ту, по которой он сам некогда купил акции, – оставалось под большим вопросом.

К весне противостояние менеджмента и акционера достигло апогея. Информация о нем просочилась в прессу.

Первополосный материал «Ведомостей» за 8 апреля 2002 года, предварявший интервью, начинался со слов: «Рубен Варданян, более десяти лет возглавлявший компанию “Тройка Диалог”, с сегодняшнего дня уходит в отставку с поста ее президента. Варданян говорит, что устал от неопределенности и непредсказуемости действий основного акционера “Тройки” – Банка Москвы». Но уже на следующий день заголовок нового интервью с Рубеном возвещал, что «конфликта нет». Жизнь продолжалась.

Рубен Варданян: «Бородин решил, что мы мало платим дивидендов и слишком медленно восстанавливаемся после кризиса, поэтому было принято решение меня убрать. Я уже попрощался с коллективом, но, как оказалось, поторопился. В результате сложных переговоров с участием разных уважаемых людей на уровне очень больших начальников мы выкупили компанию».

Впрочем, на какое-то время Рубен действительно отошел от операционного управления, а в его отсутствие «Тройкой» на ежедневной основе руководил Сергей Скворцов.

Сергей Скворцов: «Я к тому моменту работал в “Тройке” пять лет. Когда у нас была история с “Росгосстрахом” и Рубен туда уходил, ему нужно было оставить кого-то на “Тройке”. Трудно было находиться сразу в двух местах. Тогда важно было “Росгосстрах” поднять, как-то его запустить, реформировать. Мне было предложено возглавить “Тройку” в менеджерском формате, а не просто как инвестбанкиру. Я согласился и занимался этим весь 2003 и 2004 год”.

Вся эта турбулентность угнетала менеджмент, но особенно близко к сердцу ее принимал Бернард Сачер.

Рубен Варданян: «У меня тогда уже был “Росгосстрах”. Но Берни сказал, что не может так рисковать, и ушел в “Альфу”».

Однажды Сачер уже пережил внутренний конфликт в «Тройке»: как человека, много сделавшего для компании и имевшего право получить свою долю в капитале, его возмущало упрямое нежелание Петра Дерби делиться акциями с менеджментом. Тогда, в 1995 году, он решил взять паузу и на целый год отойти от дел – в компании практиковались такие продолжительные отпуска управленцев. Сачер инвестировал в ресторанный бизнес, поэтому посвятил свободное время Starlite Diner, американским закусочным в центре Москвы, другим своим проектам. Но к 1997-му он вернулся в компанию и проработал здесь до 2001 года. Когда Банк Москвы пошел в наступление, Бернард поначалу надеялся, что все образумятся. Он призывал договариваться – как опытный сейлз, он знал в этом толк. Но, похоже, неумение плести корпоративные интриги и природная прямолинейность, которую за Сачером знали его коллеги, сыграли с ним злую шутку.

Тимур Насардинов: «Берни блестящий сейлз, наверное, самый гениальный из тех, кого я когда-либо видел. Но он не был искушенным политиком. Без этого не удержаться в большой и прибыльной организации».

Ирина Иконникова: «Берни Сачер, который на этапе становления “Тройки” сделал для нее очень много, был тогда в компании вторым человеком после Рубена. В тот момент Берни занял более нейтральную позицию, не такую жесткую, как большая часть основного менеджмента. Мы серьезно думали о “запасном аэродроме” на случай, если нам не удастся договориться с Банком Москвы. Решали, как мы будем, прежде всего, информировать наших клиентов, каким образом нам необходимо выстраивать новую структуру, переводить туда сотрудников и т. д. Мы были решительно настроены начать все с нуля, потому что нам было комфортно работать вместе и мы были уверены в том, что у нас опять все получится. “Тройка” была хороша тем, что мы все были очень разные, мы могли спорить, дискутировать, но большинство из нас объединяло общее отношение к происходящему, понимание того, как мы должны в этой ситуации действовать. И самое главное, мы верили Рубену, разделяли его позицию и готовы были его полностью поддержать».

Бернард Сачер: «Если в компании происходят радикальные и непредсказуемые изменения, это может привести к панике. Когда ты общаешься с клиентами на фронтлайне, ты должен правдиво отвечать на их вопросы. Моей единственной заботой, и это поймет любой человек, мало-мальски разбирающийся в финансовом бизнесе, были наши клиенты. Если ты не говоришь им правды, ты лжешь – я так считаю. В разгар битвы между менеджерами и акционерами я как сейлз должен быть солдатом клиента. На одной из встреч, где не присутствовал Рубен, но были все менеджеры “Тройки”, я сказал менеджменту банка, что, может быть, нужна позиция посредника, который мог бы общаться как с банком, так и с “Тройкой”, потому что от этого противостояния страдают клиенты. Позже один из топ-менеджеров в присутствии Рубена обвинил меня в том, что я вступил в заговор с Банком Москвы, чтобы занять место Рубена. Это самое большое оскорбление, которое мне когда-либо наносили. При этом никто из моих товарищей ничего не возразил и не вступился за меня. Столкнувшись с обвинениями людей, для которых я делал все, что мог, в течение многих лет, я принял решение покинуть компанию. Некоторые до сих пор верят, что я пытался вонзить нож в спину Рубена. А я по-прежнему люблю его как старшего брата. Я не могу сказать ничего плохого о нем, потому что я реально думаю, что, если бы таких людей было несколько тысяч, эта страна жила бы намного лучше. С другой стороны, я понимаю, как устроена жизнь. Люди склонны верить в то, во что им легче всего поверить».

Наряду с Варданяном Сачер – «фантастический лидер», каким считал его Рубен, – имел все шансы стать самым активным строителем партнерства, но не воспользовался естественным правом. По его словам, он просто не мог оставаться в компании, происходящее в которой ему все меньше нравилось.

«Через некоторое время я понял, что наше партнерство с Рубеном достигло той фазы, когда его желания и приоритеты отличаются от моего представления, как развивать компанию, – рассказывал Сачер в интервью журналу “Компания” спустя несколько лет после событий. – Мне было неудобно бороться с человеком, который стал для меня близким другом».

С помощью внешних инвесторов Варданян в 2002 году совершил единоличный выкуп. Жак Дер Мегредичян называет сделку «Рубен-байаут». Глава «Тройки» старался привлечь на свою сторону самых сильных людей в компании, тех, кому была близка идея партнерства и кто готов был подтвердить свои убеждения деньгами. Но людей с убеждениями и одновременно требуемой суммой в тот момент оказалось слишком мало.

Рубен Варданян: «Выкуп “Тройки” у Банка Москвы потребовал полной мобилизации ресурсов. Я взял кредит, заложил свою долю в “Росгосстрахе”, привлек Мамута, Хачатурова, других ребят. При этом не все будущие и потенциальные партнеры согласились со мной пойти в это дело. Олег Царьков не пошел – сказал, что не верит в партнерство вообще».

Последние три года Олег Царьков возглавлял инвестбанковский бизнес «Тройки»: занимался покупкой акций «Росгосстраха», руководил выпуском рублевых облигаций «Славнефти», организовывал приобретение угольных и автомобильных активов для «Северстали». Его уход из «Тройки» в 2004 году всполошил столичных хедхантеров, Царьков получил не один десяток предложений о работе, из которых выбрал «Ренову» Виктора Виксельберга.

Рубен обратился к Жаку Дер Мегредичяну, но тот, по его словам, не мог рисковать суммой большей, чем располагал.

Жак Дер Мегредичян: «Момент сделки был достаточно стрессовым. Рубен, конечно, приоткрыл дверь для ключевых сотрудников, но ни у кого не было тех денег, которые позволили бы людям взять на себя партнерские обязательства».

Рубен Варданян: «Паша Теплухин был готов, но он был один, а для партнерства этого мало. В результате я выкупил все, но сказал, что будет разработан механизм партнерства».

К середине 2004 года Варданян владел львиной долей акций из тех 95 %, которые перешли под контроль менеджмента. Оставшаяся часть капитала принадлежала компании Hansa AG, управлявшей активами семьи Опель. Пять процентов она приобрела еще в 1999 году. Этот пакет был продан менеджменту «Тройки» через несколько лет – в 2006 году.

В условиях обретенной независимости, без внешних мажоритарных акционеров – будь то Петр Дерби или Банк Москвы – руководитель «Тройки Диалог» впервые за всю историю компании получил возможность разделить ее между лучшими, самыми профессиональными и преданными людьми. Теперь это могла быть компания, принадлежащая сотрудникам. В прямом, буквальном смысле слова.

Оглавление книги


Генерация: 0.341. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз