Книга: Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом

Глава 4 Не десять заповедей создают христианство

Глава 4

Не десять заповедей создают христианство

В грубом, неограненном виде партнерство существовало в «Тройке» всегда, с первых дней. Сообщество молодых людей строило бизнес, советуясь, соглашаясь и споря друг с другом до хрипоты. Вдобавок партнерство было в характере самого Варданяна. Дух свободного общения, доверие и делегирование отвечали его мировоззрению, считает Сергей Скворцов, ставший управляющим директором «Тройки Диалог», а позже и партнером компании.

Скворцов познакомился с Варданяном в Нью-Йорке в 1992 году, где, как и Рубен, обучался в Merrill Lynch – проходил курс банка по инвестициям на развивающихся рынках. В Merrill Lynch не было партнерства (если не считать партнерства между двумя основателями). Зато без него тяжело было представить другого гранда Уолл-стрит: Goldman Sachs.

Сергей Скворцов: «Рубен всегда интересовался тем, как работает партнерство в глобальных инвестиционных домах. Путеводной звездой для нас стал опыт Goldman Sachs. Компания – лучшая из лучших. Партнеры вывели потом ее на биржу, сделали IPO. Успех Goldman Sachs, основанный на партнерской модели, конечно, вдохновлял».

Партнерство Goldman имело почти вековую историю: Генри Бауэрс, вскоре после того как пришел в фирму в 1912 году, стал ее первым партнером, который не приходился родственником ни Маркусу Голдману, ни Самуэлю Саксу и в довершение ко всему даже не был евреем. В будущем философия партнерства станет основополагающей для этой легендарной компании. Автор книги Money and Power: How Goldman Sachs Came to Rule the World Уильям Коэн приводит слова одного из партнеров, сказанные им в 1984 году: «Почему я почти ежедневно работаю до половины третьего ночи, а затем возвращаюсь в офис в восемь утра? Да потому, что мне принадлежит часть этой компании. Мы вместе ее построили, и я чувствую глубокое удовлетворение, когда вижу, как улучшаются наши дела».

Галина Нестерова, работавшая секретарем совета директоров «ДиалогБанка» и впоследствии ставшая партнером «Тройки», рассказывает, что тема партнерства в свое время занимала и мысли Петра Дерби.

Галина Нестерова: «Эта тема присутствовала в его голове, потому что в “ДиалогБанке” пытались сделать некий аналог партнерства. Дерби планировал это делать, но у него партнерство задумывалось не совсем в том виде, в котором оно воплотилось у Рубена. У Дерби это, скорее, были некие наметки – понимание, что нужно двигаться к ситуации, при которой ключевые сотрудники будут разделять жизнь компании в успехах и неудачах. Но полноценного юридического решения для этого вопроса у него не было».

Конечно, партнерство не было чем-то имманентно присущим именно инвестиционно-банковскому бизнесу. Перед глазами также был замечательный опыт партнерства в аудиторских (Ernst & Young, PWC) и консалтинговых фирмах. Эталонным здесь можно было считать партнерство McKinsey. Весь ее бизнес вращался вокруг крепких партнерских отношений и в то же время служил им блестящей рекламой. Журнал Fortune, например, наградил McKinsey статусом самой известной, дорогой, престижной, надежной и устойчиво успешной консалтинговой компанией на Земле. А тем временем количество одних только старших партнеров (директоров) компании к середине девяностых перевалило за полторы сотни и за последующие пятнадцать лет достигло четырехсот. McKinsey была компанией победившей меритократии.

Партнерство несло в себе успех и просто не могло быть плохой идеей. Но как к ней подступиться?

Майкл Обермайер: «Рубен обратился ко мне с вопросом – возможно ли построить партнерство в России? Я тогда возглавлял McKinsey в Восточной Европе и был главой корпоративного университета McKinsey, на тот момент я работал в партнерской системе уже двадцать пять лет. Мой личный опыт говорил о том, что McKinsey является настоящим партнерством, и не только в юридическом смысле. Вообще я считаю, что в партнерстве как в юридической форме организации нет особой нужды, гораздо более важен ценностный аспект. На мой взгляд, настоящее партнерство – это то, что формируется культурой, а не набором правил. Культура формируется лидером и группой людей, которые ее принимают, а не книгой. Не десять заповедей создают христианство. Это христиане создают заповеди и следуют им».

С юридической точки зрения партнерство – соглашение. Вопрос Рубена заключался в том, будет ли такое соглашение работать в России. Обермайер не был в этом уверен. На тему партнерства у него состоялось с главой «Тройки Диалог» несколько продолжительных и глубоких разговоров.

Создание партнерства обычно напоминало ритмичный бег на длинную дистанцию. Марафоном это было и для любого сотрудника, который хотел обрести полновесный статус партнера. В McKinsey процесс занимал долгих пятнадцать лет. Когда после сложного предварительного отбора вы становились младшим партнером, вам предстояло за шесть-семь лет убедительно доказать свою ценность для компании, чтобы подняться еще выше. Семь лет – за это время можно пережить культурную трансформацию, а еще за семь – слиться с компанией в единое целое, подчинить ей собственные интересы, синхронизировать пульс.

Майкл Обермайер: «Самая сложная часть установления партнерства в том, что в самой сердцевине этого понятия лежит идея бескорыстности акционеров. В партнерстве вы делитесь по-настоящему, а не играете с другими в игру, по итогам которой кто-то останется в выигрыше, а кто-то проиграет. Для создания такой культуры требуется взаимное доверие».

В какой мере руководитель «Тройки» был готов к строительству партнерства, эгалитарная сущность которого, казалось, противоречила дарвиновскому устройству бизнеса на постсоветском рынке?

Сергей Скворцов: «Рубен – человек глубоких социалистических воззрений. Он предрасположен к коллегиальности и всегда говорил о том, насколько ему близка концепция равенства и справедливости. К тому же сама логика бизнеса и его построения требовала, чтобы люди были заинтересованы в долгосрочном результате и отвечали бы не только за кратковременную прибыль, но и за риски, которые могут наступить в будущем. Чем больше человек работает, тем больше он для себя и для банка зарабатывает, тем быстрее растет его доля в компании и тем больше он заинтересован в результатах компании в целом».

Если у Обермайера и имелись сомнения в шансах задуманного предприятия на успех, то мало-помалу они развеялись. В дальнейшем он уже был уверен в Рубене и его команде настолько, что решил вложить в партнерство «Тройки» собственные деньги. Проще говоря, самому стать партнером компании.

Майкл Обермайер: «Первое время я просто консультировал Рубена по партнерству, но постепенно проникся к нему доверием, стал близок Рубену и другим членам команды: Скворцову, Теплухину, Жаку [Дер Мегредичяну], Сане [Александре Зезюлиной]. У каждого из них были сильные и слабые стороны, но все они были яркими личностями. И они, безусловно, представляли собой команду, которая могла стать ядром партнерства, могла распространять его дальше».

После ухода из «Тройки» Павел Теплухин обучался в Лондонской школе экономики и на какое-то время даже возглавил ее московский офис. Отклонив предложения остаться в британской столице, Теплухин руководствовался простым принципом – ему было «интересно там, где интересно работать». В частности, Павел считал, что этому требованию удовлетворяла работа экономическим советником российского правительства.

Павел Теплухин: «Еще мы издавали экономический журнал про Россию, где было много статистики и анализа, очень востребованных в инвестиционных домах, в том числе в “Тройке Диалог”. Впрочем, с ней я общался, как и со всеми остальными, – в качестве независимого аналитика, который знает про макроэкономику в России все: про инфляцию, про обменный курс, про ценные ставки, финансирование дефицита. Качественной статистики было очень мало, а людей, которые имеют понятные для инвестиционных банков мышление и язык, вообще не было».

Вот только были ли знания Теплухина так же востребованы государством, его непосредственным работодателем? В 1996 году Рубен сказал Павлу без обиняков: пора возвращаться.

Павел Теплухин: «Разговор с Рубеном случился в его квартире на Профсоюзной. Мы что-то отмечали. Вышли на балкон покурить, Рубен задает вопрос: “У тебя мозги не заплесневели советовать этим людям, которые перестали тебя слушать? Зачем это тебе?” Я говорю: “Да, наверное, надо уже что-то поменять, подумаю об этом”. А Рубен: “Чего тут думать? У тебя вообще вариантов нет – только “Тройка!” На следующий день он поговорил с Петром Дерби, после чего я сразу вышел на работу».

Рубен всегда умел убеждать. Обермайер называет его прирожденным проповедником, но «не в том смысле, что он распространял догмы, а в том, что за ним хотелось следовать, и такое желание возникало даже у тех, кто никогда не следовал ни за кем другим». Сам Рубен, однако, предлагает другое сравнение: для компании и ее сотрудников он скорее был психоаналитиком.

Рубен Варданян: «Если ко мне, например, приходил сотрудник и говорил, что хочет уйти, я старался разобраться в его мотивах, поменять для него направление – давай попробуем так или так».

Но еще вопрос, в ком на излете девяностых больше нуждалась компания – в пастыре или терапевте. «Тройка» в то время буквально бурлила переменами. Компания расширила и заметно обновила команду, попрощалась с основателем и главным акционером и, наконец, провела сделку МВО (management buyout), которая принесла ей независимость. Без нее разговоры о партнерстве были бы просто салонной беседой.

Оглавление книги


Генерация: 0.369. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз