Книга: Уроки дизайна от Apple

Культура, в центре которой человек: эмпатия

Культура, в центре которой человек: эмпатия

Проводя исследование для этой книги, я беседовал с несколькими бывшими сотрудниками Apple, которые помогли мне воспроизвести образ компании из первых рук. Красной нитью через все рассказы и комментарии проходило то, что все в Apple верят в миссию компании изменить мир. Это может показаться напыщенным и слишком масштабным стремлением, но очень серьезно воспринимается сотрудниками, которые поддерживают ориентирование культуры компании на человека, или эмпатию, то есть способность понимать чувства других людей.

Все это сводится к деталям вроде кнопок регулировки громкости на боковой стороне iPhone. Десятки прототипов были изготовлены только для настройки ощущения, размера, звука, формы, значков и расположения этих двух кнопок. Дизайнеры знают, что даже незначительные на первый взгляд детали становятся частью ориентированной на человека культуры и могут сделать или продукт на миллион баксов, или кусок дерьма.

Вы можете удивляться, как Apple удается так хорошо узнать своих потребителей. Как она постоянно поддерживает высокий уровень их удовлетворенности? Какие исследования являются частью разработки продуктов, которые неизбежно становятся источниками высокой прибыли, грозой конкурентов и революцией в своей отрасли – все это в одном лице? Можно предположить, что для такой эмпатии Apple нанимает тысячи людей, чья единственная задача заключается в проникновении в глубины сознания потребителей, и поэтому компания имеет точную информацию о том, какие товары и услуги попадут в самое сердце их желаний.

Однако по словам руководителей от самого Стива Джобса и ниже, Apple не работает так, как многие другие компании. В том смысле, что она не спрашивает рынок, что ей производить, и не проводит исследования в их традиционной форме. Как говорилось в главе 2, Джобс не доверял исследованиям. Вместо того чтобы спрашивать клиентов или рынок о товарах, Apple работает, основываясь на интуиции и всепроникающей культуре, ориентированной на человека. «Мы выясняем, что мы хотим», – сказал Джобс CNNMoney в 2011 году, сделав акцент на мантре: «Мы создаем дизайн для самих себя»{22}. Вместо того чтобы сосредоточиться на исследованиях рынка и обратной связи, Apple создала внутренний процесс, в котором дизайнерские идеи меняются и отсеиваются в процессе развития, как сказал один бывший дизайнер Apple.

Эта концепция характерна не только для Apple. Еще один гигант Кремниевой Долины, компания Hewlett-Packard, прибегал к ориентированному на человека дизайну за несколько десятилетий до Apple, поощряя своих инженеров смотреть на коллег, представляя себе новые товары. Эта практика, получившая название «соседней скамьи», поддерживалась сооснователями HP Биллом Хьюлеттом и Дэйвом Паккардом и получила широкое распространение в компании, как сказал мне в интервью бывший дизайнер HP и сотрудник LUNAR Шиз Кобара. «Их клиентами были в основном такие же люди, как они сами – инженеры самых передовых технологий. Если парню на соседней скамейке нужно то, что вы придумали, то скорее всего, у этого товара есть хорошая перспектива на рынке.»

Я вижу частицу правды в утверждении, что собственные сотрудники Apple – лучшие клиенты. Чрезвычайно талантливые люди, которые там работают, без сомнения, непревзойденный источник вдохновения при создании продуктов и их совершенствовании. У них удивительная интуиция, подсказывающая, как именно сделать, чтобы товар Apple, пришелся по душе потребителю. Конечно, можно сказать, что на протяжении столь долгого времени во главе с Джобсом (принимая во внимание его властную личность) Apple на самом деле применяла принцип «соседней скамьи» лишь для одного человека на ней (или в административном люксе). Этим человеком, конечно, был Джобс с его тонким вкусом в дизайне и проницательными суждениями.

Однако концепция «соседней скамьи» не всегда приносит результат. Она может создать огромные проблемы для компании, если ее команда не пребывает в гармонии с рынком. Достаточно посмотреть, что произошло с General Motors и Ford, когда они погнались за успехом минивэна от Chrysler. Оба автопроизводителя допустили ошибку, поручив это дизайнерское задание инженерам по грузовикам. Возможно потому, что хотели разработать автомобиль линейки грузовиков, который соответствовал бы федеральным стандартам топливной экономичности{23}. Инженеры по грузовикам, конечно же, производили грузовики, и поэтому получившиеся у них в результате минивэны скорее и напоминали грузовики – они были гораздо тяжелее и сложнее в обращении, чем модели Chrysler, которая осталась верна своей цели производить улучшенные семейные автомобили.

Оглавление книги