Книга: Постигая Agile

Коучи понимают, почему люди не всегда хотят меняться

Коучи понимают, почему люди не всегда хотят меняться

Большинство людей в вашей компании стараются хорошо выполнять свою работу. Они хотят, чтобы их коллеги и руководители видели, что они хорошо выполняют возложенные на них задачи. Когда кто-то достигает определенного уровня комфорта в работе и знает ее досконально, последнее, чего бы он или она хотели, – это чтобы кто-то пришел и заставил их работать по-другому.

Эндрю Стеллман и Дженнифер Грин. Applied Software Project Management

Большую часть своего времени agile-коучи тратят на то, чтобы помочь людям изменить способ их работы. Это непростая задача, потому что только коуч видит всю картину целиком. Люди, которых просят работать по новым правилам, могут не понимать, зачем им это.

Существует много способов такого внедрения практики, когда команда, имеющая самые благие намерения, умудряется сделать так, что практика не работает. Например, в главе 5 описано, что команды часто превращают ежедневный scrum-митинг в статус-митинг. Важная задача scrum-митинга – замена командно-административной формы управления на самоорганизующуюся. Три вопроса, которые каждый задает в ходе встречи, позволяют команде самостоятельно контролировать план проекта. Но многие команды, пытающиеся внедрить Scrum, в итоге используют его как простое ежедневное совещание, где члены команды озвучивают состояние своей работы. Scrum-мастер фактически выступает на нем в роли руководителя проекта и распределяет задания между сотрудниками.

Точно так же некоторые команды добавляют пользовательские истории в документированные бизнес-требования, но рассматривают их как обычные спецификации, характерные для каскадной модели разработки.

Эти команды по-прежнему создают громоздкие спецификации до начала разработки продукта (BRUF, big requirements up front development) и просто добавляют к ним пользовательские истории. А вместо того, чтобы использовать разработку через тестирование, некоторые при попытке внедрить ХР просто хотят убедиться, что их код полностью покрыт тестами, которые они разрабатывают после сборки кода, что означает, что тесты никаким образом не влияют на архитектуру, потому что она полностью завершена к моменту, когда пишутся тесты.

Во всех этих случаях люди искренне пытаются внедрять Agile. Но они не понимают, как эти практики вписываются в более широкую систему методологии. Поэтому вместо того, чтобы попытаться изменить способ работы, они сосредоточиваются на той части практики, которая кажется им знакомой. Так стоит ли ожидать каких-то отличий? Команда, знакомая только с командно-административным способом управления, не имеет опыта самоорганизации, в ней не сформирована среда, стимулирующая глубже изучать суть Scrum.

Так давайте воздадим должное командам, когда это необходимо. Большинство команд внедряют Agile уже в ходе разработки программного обеспечения и добиваются некоторого успеха. (Совершенно недееспособные команды редко имеют менеджера, мировоззрение которого позволило бы им первым делом попробовать Agile.) Поэтому они ищут возможность вносить незначительные изменения, потому что не хотят ломать то, что реально работает.

Это ведет к одному из основных препятствий для внедрения Agile – убеждению каждого члена команды наподобие «я знаком с Agile, внедрил практики, которые мне понятны и близки, моя команда работает лучше, чем раньше, и мне этого достаточно». Такой результат называется «лучше-чем-ничего», и именно это заставляет многих людей отказаться от целостного внедрения Agile, сведя роль методологии к конкретным, несущественным улучшениям и, в итоге, к разочарованию после первоначальной эйфории.

Почему члены команды так часто настаивают на принятии только таких практик, которые кажутся им знакомыми, и отвергают любые другие, не известные им на данный момент?

Потому что каждая новая практика – это изменение, и всегда есть риск ошибиться. А в подобных случаях людей нередко увольняют.

Это то, о чем каждый agile-коуч должен постоянно помнить. Задача коучинга – помочь командам измениться, а это, в свою очередь, может стать причиной нестандартного (но вполне разумного) эмоционального отклика людей, которых принуждают меняться. Почему? Потому что они держатся за свои рабочие места, чтобы жить и кормить семью.

Вспомните: когда нас просят выполнить незнакомые задачи, мы ощущаем эмоциональный стресс, если не уверены, что сможем легко овладеть новыми навыками. Глубоко в нашем подсознании сидит охотник-собиратель, который рассуждает так: «Вчера я не сомневался, что выполню свою работу и принесу домой еду для всей семьи, но сегодня я в этом уже не уверен». Это важная причина, объясняющая беспокойство сотрудников, когда от них ждут изучения чего-то нового, и их, казалось бы, иррациональную реакцию на изменения (которая на самом деле вполне ожидаема).

Другая причина, почему люди отвергают перемены и тяготеют к тому, в чем хорошо разбираются, заключается в том, что они чувствуют недостаток времени, не позволяющий им спокойно обдумать все приводимые доводы. Например, обычно команды внедряют Agile после опробования ее на пилотном проекте. Часто это начинается с чтения книги об Agile. После этого человек пытается внедрить какую-либо методологию в команде, одновременно занимаясь дедлайнами, ошибками, конфликтами, изменениями требований и прочими проблемами, которые присущи любому проекту. Все это не самая идеальная атмосфера для внедрения совершенно нового способа думать о работе. Люди будут стараться изо всех сил, но если столкнутся с чем-нибудь непонятным, скрывающимся за общей вывеской Agile, названиями методологий и практик, то фактически в их работе мало что изменится. Контрольные точки в плане проекта теперь будут называться «спринты», или кто-нибудь решит использовать доску задач, которая не повлияет на выполнение работы. В конце концов команда вернется к прежнему стилю работы, потому что она так привыкла и к тому же существуют дедлайны.

Когда команда использует названия известных agile-практик, но не меняет при этом способа работы, нетрудно понять, почему люди разочаровываются в новых идеях. Они приходят к выводу, что Agile – это просто другое название того, чем они давно занимаются. Думая, что внедрили Agile, они не изменили способа работы и продолжают получать прежние результаты.

Такая команда решит, что Agile не работает, даже не понимая, что в действительности и близко не подошла к настоящей методологии. Подобная реакция – следствие того, что людей просят изменить способ работы, но они не понимают зачем. И рядом нет никого, кто помог бы им пройти через эти изменения без ущерба для целостности новых практик и идей.

Именно поэтому командам необходимы agile-коучи. Их важнейшая задача – определить момент, когда люди сталкиваются с чем-то новым, и помочь им принять эти изменения. Коуч должен объяснить каждому члену команды суть изменения, чтобы тот понимал «зачем» (а не только «что» конкретно нужно). Это поможет команде изменить способ работы, а не просто взять название какой-нибудь гибкой методологии и присвоить его привычной практике.

Хороший коуч старается максимально понятно объяснить, как ежедневные scrum-митинги помогают самоорганизоваться, а разработка через тестирование – мыслить функционально и двигаться в сторону инкрементального проектирования. Как пользовательские истории дают возможность каждому члену команды понять позицию людей, применяющих программное обеспечение. Коуч помогает выйти за рамки простого принятия новых правил, и люди начинают видеть правильное направление движения и то, что оно способно им дать.

Коучи прислушиваются к сигналам о том, что у команды трудности с изменениями

Если вы обучаете много команд, то слышите одинаковые мнения от разных людей. Приведем несколько высказываний членов команды, которые могут свидетельствовать об их дискомфорте в связи с изменением, а также о том, что можно предпринять в такой ситуации. На все это полезно взглянуть с точки зрения коуча, даже если вы им не являетесь.

«Мы и так успешно разрабатываем программное обеспечение. Почему ты призываешь меня делать что-то по-другому?»

Трудно спорить с успехом. Если вы работаете с командой, которая имеет свою историю разработки ПО для клиентов, то у нее есть право знать, почему нужно меняться. Недостаточно просто сказать, что это решение руководства, – такое заявление ослабит моральный дух. Как коуч вы должны позитивно относиться к работе, которую проделала команда. Но не нужно стесняться указывать на недостатки. Практики в каждой методологии Agile направлены на решение проблем команды. Если вы сможете помочь понять, почему эти проблемы возникают, и предложить команде решения, то шансы, что они будут одобрены, возрастают.

«Это слишком рискованно».

Это очень распространенная реакция на Agile, особенно среди тех, кто привык к командно-административному стилю управления проектом. Где все эти буферы, реестр рисков, лишняя бюрократия, которая тормозит проект и дает возможность в случае чего спасти свою шкуру? План проекта может быть непрозрачным, что порой удобно для команды: им не нужно делиться деталями, кроме как при завершении отдельных этапов; они могут вставлять буферы в промежутках, чтобы уменьшить и даже ликвидировать неопределенность. При использовании отчетов о статусе в качестве основного показателя прогресса разработки вам удается контролировать информацию, которая поступает к пользователям и клиентам. Команды, работающие по таким принципам, чувствуют в Agile угрозу. В главе 3 упомянут agile-принцип, в котором говорится, что работающее программное обеспечение – основной показатель прогресса проекта. Если в agile-команде что-то идет не так, то все об этом знают. Задача agile-коуча – помочь менеджерам, пользователям и клиентам освоиться с этими неприкрашенными критериями достигнутого прогресса и предоставить команде безопасную среду, в которой она получит возможность ошибиться, чтобы впоследствии иметь возможность учиться на собственном опыте. Но если пока это нереально, то ваша задача подсказать всем, а особенно руководителю, какую поставить перед собой цель и как изменить климат и настрой команды в будущем.

«Парное программирование (разработка через тестирование или другие практики) не подходят мне».

Программист, привыкший работать в одиночку, может интуитивно чувствовать, что парное программирование будет тормозить его работу. Особенно понятна такая позиция, когда человек работает в атмосфере, не принимающей ошибок. Вполне объяснимо, что он чувствует себя неуютно в присутствии другого человека, наблюдающего за тем, как он пишет код. И каждому, кто когда-либо обучал юного новичка водить автомобиль, знакомо неприятное чувство, которое испытывает старший член команды, передавая клавиатуру неопытному сотруднику при работе в паре. Существует много причин, по которым люди чувствуют себя некомфортно при использовании этих практик, особенно когда мировоззрение команды им не соответствует. Хороший agile-коуч сначала поможет команде выбрать практики, совместимые с ее мышлением. И в процессе их применения члены команды увидят преимущества и поймут, как и почему эти практики работают. Под руководством коуча все начинают активнее воспринимать гибкое мышление.

«Agile не подходит для нашего бизнеса».

Часто люди говорят так, потому что привыкли создавать подробные планы или описания проектов, прежде чем начать реальную работу. Они не могут представить процесс иным. Руководители проектов и те, кто привык к командно-административному стилю мышления, чувствуют себя комфортнее, имея оформленные в виде бумажных документов описания задач, требования и план проекта до начала любых работ. Точно так же архитекторы и разработчики успокаиваются, когда весь дизайн системы отражен на бумаге до того, как написана первая строка кода. И вдруг их просят доверить команде принятие решений – вплоть до последнего ответственного момента, а это означает потерю контроля. Поэтому они будут повторять: «У нас очень сложный бизнес. Люди в других компаниях, может быть, и в состоянии с ходу включиться в проект, но из-за нашей специфики необходимо планировать и проектировать все заранее». Действительно, любой бизнес сложный и каждый проект требует анализа и планирования. Agile-коуч поможет менеджерам, представителям бизнес-подразделений и руководителям разработки понять, что команды намного лучше справляются с этими сложностями, если позволить им разделить проект на более мелкие части. И у них должна быть возможность принимать решения в последний ответственный момент.

«Именно это мы и делаем, только называется по-другому».

Это одна из наиболее распространенных причин, по которым люди отвергают методологии Agile. Они будут искать способы продолжать работать в привычном стиле, используя при этом новые названия гибких практик, о которых читали или слышали. В таком случае Agile станет выглядеть обыденной – и даже неправильной, – если они решат присвоить это имя своей неудавшейся практике.

Попробуйте ввести в строку поиска «Agile – ерунда» (Agile sucks), и обнаружите высказывания людей, которые сделали именно это. Они называют Agile «очковтирательством», считая, что это просто практики каскадной модели, но под новыми названиями. Agile даже будут называть способом «запутать» принципы разработки программного обеспечения, диктуемые здравым смыслом.

Как коуч вы должны признать, что это делается не по злому умыслу. Это естественная реакция человека, который никогда не видел, что такое настоящая Agile (но думает, что видел). Задача коуча – помочь команде понять, что Agile действительно отличается от всего того, что они до сих пор делали, а вовсе не «ерунда».

Оглавление книги


Генерация: 0.385. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз