Книга: Век клиента

Исследования целевой аудитории

В основе качественного клиентского сервиса лежит понимание особенностей целевой аудитории компании, то есть тех людей, чьи потребности ее продукты удовлетворяют. По большому счету, знание своих клиентов сводится к ответу на два вопроса: кто они такие и чего они хотят.

На первый вопрос ответить значительно легче. Существуют разные способы определения социально-демографических параметров клиентов. У компаний, давно присутствующих на рынке, есть возможность опросить определенное количество клиентов и выяснить их основные характеристики – место жительства, возраст, семейный статус, образование, род деятельности, уровень дохода. Такой опрос может проводиться как самостоятельно, так и с помощью внешних исследовательских компаний. Относительно несложная статистическая обработка – кластерный анализ – позволяет выявить несколько основных сегментов целевой аудитории, на которые и должны быть направлены основные усилия компании, включая сервис.

Компании, не имеющие пока собственной клиентской базы или выпускающие на рынок продукты, принципиально отличающиеся по своим потребительским свойствам от их прежней продуктовой линейки, вынуждены действовать иначе. Иногда необходимую статистику они могут купить, в ряде случаев есть возможность сделать важные выводы на основании косвенных данных, но чаще такие компании вынуждены при сегментации целевой аудитории опираться на экспертные оценки и аналогии. Им приходится выдвигать гипотезы о том, кто входит в их целевые сегменты, а затем проверять и корректировать эти предположения в «боевых» условиях, опрашивая своих первых клиентов. Многие компании успешно справляются с этой задачей, опираясь на опыт и интуицию своих маркетологов и продавцов, но случаются и досадные ошибки, которые дорого обходятся.

Гораздо сложнее второй вопрос – чего хотят клиенты. Напрашивающееся решение – спросить об этом у них. К сожалению, таким способом узнать истинное мнение клиентов удается крайне редко. Причины недостоверности стандартных опросов подробно описаны в замечательной книге Филиппа Грейвза «Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели»[15]. Перечислим некоторые из них. Прежде всего, надо иметь в виду, что потребительское поведение людей гораздо менее рационально, чем предполагают классические маркетинговые теории. Как показано в приобретающих все большую популярность работах лауреата Нобелевской премии Дэниэля Канемана[16], на решение о покупке спонтанные эмоции обычно влияют больше, чем трезвый расчет. В оценке качества сервиса эмоциональная составляющая проявляется в еще большей степени. Эмоциональная сфера плохо поддается осмыслению, поэтому клиенты сами не до конца понимают, чем они руководствуются. При этом в рамках традиционных маркетинговых исследований вопросы им обычно задаются не там, где они непосредственно сталкиваются с сервисом, и не в тот момент, когда это происходит. Соответственно, ответы клиентов отражают в лучшем случае их ощущения в момент задания вопроса, а в большинстве случаев вообще не имеют отношения к их истинной мотивации. Как пишет Гарри Беквит, «опросы «Вам бы это понравилось?» не всегда корректны, поскольку продукт или услуга в описании – не то же самое, что в реальности. Мы тратим гипотетическое время и деньги не так, как реальные»[17].

Вторым по популярности инструментом после опросов являются фокус-группы. В настоящее время отношение к ним у маркетологов крайне настороженное. Многие вообще считают, что этим инструментом пользоваться нельзя. Основные претензии к фокус-группам связаны с тем, что в любом коллективе, даже собранном буквально только что из ранее не знакомых друг с другом людей, неизбежно проявляются лидеры, которые навязывают свое мнение группе. Кроме того, как и опросы, фокус группы обычно проводятся не в момент соприкосновения клиента с сервисом, в искусственной ситуации, поэтому участники вынуждены опираться на свои гипотезы и представления о том, как они реагировали бы на самом деле. Еще одним врожденным пороком фокус-групп считается влияние модератора на решение группы, причем чем квалифицированнее модератор, тем больше его воздействие.

Единственно верным решением Грейвз считает самостоятельное проведение опроса клиента непосредственно в момент обслуживания. Однако надо понимать, что этот путь также сопряжен с немалыми трудностями. Во-первых, клиент приходит в ресторан, магазин или любую другую точку продаж вовсе не для того, чтобы отвечать на вопросы. У него другие цели, и он совсем не склонен тратить свое время на удовлетворение вашего любопытства, следовательно, его необходимо заинтересовать. Обычно это влечет за собой дополнительные затраты, например, скидки для тех, кто согласится участвовать в опросе. Во-вторых, вам придется потратить на проведение опроса немало времени (возможно, месяцы), прежде чем удастся собрать значимую статистику ответов. Исследовательские компании при проведении опроса умеют решать эту проблему, они имеют возможность обратиться к большому количеству представителей целевой аудитории, и для получения валидной выборки им достаточно небольшого процента согласившихся ответить.

Мы считаем, что не стоит бросаться в крайности и полностью исключать проверенные годами инструменты выяснения мнения клиентов. Но важно соблюдать при их использовании несколько простых правил.

Можно выделить три основных типа опросов: личные, телефонные, онлайновые. Личные опросы или интервью – процесс тонкий и сложный. Он требует высокой квалификации интервьюера, большой степени доверия к нему со стороны клиента, комфортной и располагающей к общению атмосферы. Есть основания считать, что интервью – наименее достоверная форма опроса, поскольку далеко не всегда интервьюируемый готов откровенно отвечать на вопросы, глядя в глаза спрашивающему. Например, на очень важный с точки зрения сегментации вопрос об уровне дохода клиенты при таком формате сплошь и рядом отвечают нечестно, завышая реальные цифры. Телефонный и особенно онлайновый формат, обеспечивающий максимальную анонимность отвечающего, в этом смысле более надежны.

Кроме того, личный опрос, естественно, не может быть массовым. Поэтому рекомендуем его использовать только для выяснения мнений ключевых клиентов, причем опрашивать их должны персональные менеджеры, уже выстроившие с этими клиентами доверительные отношения. В рамках такого интервью можно обсудить с клиентом достаточно широкий круг вопросов и попытаться понять, какой именно смысл клиент вкладывает в тот или иной ответ. Это очень важно, поскольку клиент далеко не всегда понимает задаваемые ему вопросы так, как это мыслилось тому, кто их формулировал. В телефонном или онлайновом опросе обычно нет возможности что-то уточнять у отвечающего, поэтому формулировки вопросов имеют решающее значение. В них не должно содержаться абстрактных оценочных категорий. Необходимо избегать любых производных от слов «качество», «удобство», «удовлетворенность», «хорошо», «плохо» и так далее, поскольку каждый клиент вкладывает в эти слова свой смысл. Например, в одном из опросов домовладельцев попросили оценить важность различных характеристик работ по ремонту дома. На первом месте ожидаемо оказалось «качество». Но что означало слово «качество» для отвечавших? Используемые материалы и аккуратность выполнения работ? То, что бросается в глаза, или то, что видит только опытный специалист? Или качество сервиса: быстрое реагирование на запросы клиента, вежливость и компетентность менеджеров? Такая неоднозначность неизбежно возникает при любом письменном опросе. Те, кто формулируют вопросы, и те, кто на них отвечают, могут иметь в виду совершенно разное, причем смысл, который опрашиваемые вкладывают в свои ответы, можно выяснить только с помощью дополнительных вопросов[18].

Доходит до смешного: одна крупная российская компания решила спросить у своих клиентов, считают ли они, что сервис может быть улучшен. Интересно, каких ответов ожидал заказчик опроса? Предполагал, что его компания достигла в сервисе абсолютного совершенства? За то, чтобы развеять это очевидное заблуждение, компании пришлось заплатить кругленькую сумму.

Распространенной, но крайне неудачной идеей является также предложение опрашиваемому что-нибудь оценить по какой-нибудь шкале. Чтобы такой вопрос имел хоть какой-то смысл, необходимо очень точно описать значение каждой оценки, что практически никогда не делается. Предполагается, что все клиенты имеют в виду одно и то же, когда, скажем, оценивают внешний вид менеджеров в торговом зале в три балла из пяти. Нет не только единых общих представлений о значении оценок, но и хоть какой-то последовательности в оценках одного опрашиваемого. Отвечая на разные вопросы, он может придерживаться совершенно разных критериев, а чаще всего никаких критериев у него просто нет, оценки ставятся почти случайно.

Надо помнить, что каждый вопрос в анкете стоит денег, даже если опрос проводится силами сотрудников компании, без привлечения внешних исследователей. Ведь на это тратится время, причем не только ваших сотрудников, но и ни в чем не повинных клиентов.

Какие же вопросы имеет смысл задавать? Те, которые касаются измеримых параметров. Сколько времени вы ждали официанта? Сколько человек было перед вами в очереди? После какого по счету гудка взял трубку оператор?

К сожалению, такие вопросы позволяют выяснить далеко не все, что нужно знать о клиенте и его отношении к сервису. Поэтому полностью отказываться от стандартных исследований, включающих недостаточно конкретные и открытые вопросы, нельзя. Но к их результатам необходимо относиться с осторожностью.

Помимо опросов и фокус-групп, существует ряд других источников информации о потребительских предпочтениях. Важнейший из них – внутренняя статистика компании. Если у компании правильно организована система учета трансакций, она обычно располагает огромным объемом данных о покупках, совершенных каждым клиентом. В большинстве случаев эта информация в компании хранится, но никак не используется или используется только для оперативной отчетности. А ведь эти данные – настоящий клад для грамотного аналитика, умеющего выявлять зависимости, строить гипотезы и проверять их. В отличной книге Димитри Маекса «Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть» приводится замечательная история о том, как в одном американском супермаркете, проанализировав покупки, выяснили, что по вечерам в пятницу в тележках покупателей очень часто пиво соседствовало с подгузниками. Этот странный феномен объяснялся тем, что, приобретая на выходные подгузники по просьбам своих жен, многие мужья не могли удержаться от искушения и покупали себе упаковку пива. С тех пор стеллажи с подгузниками в этом супермаркете всегда соседствовали с пивом, что позволило существенно увеличить продажи обоих продуктов. Сам Маекс ставит под сомнение достоверность этой истории, но она прекрасно иллюстрирует совершенно реальные возможности, которые дает анализ данных (в данном случае уместно использовать модный термин «большие данные», имея в виду огромный объем информации, доступный для компьютерного анализа). В своей книге он приводит немало других, возможно, менее ярких, зато абсолютно достоверных историй о том, как на основе анализа историй взаимодействия клиента с компанией можно сегментировать целевые аудитории, строить гипотезы о мотивации клиентов и прогнозировать их потребительское поведение. Например, консультируя компанию Cisco Systems (один из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования), Маекс смог обнаружить важную закономерность: компании, работающие на глобальном рынке, когда их оборот достигает 5 миллионов долларов, обычно покупают систему IP-телефонии, что позволяет значительно снизить расходы на международную связь. Это позволило существенно улучшить конверсию, поскольку продавцы Cisco начали активно предлагать оборудование для IP-телефонии в первую очередь именно тем компаниям, которые соответствуют выявленному критерию.

Безграничные возможности для анализа поведения клиентов дает Интернет. Несмотря на кажущуюся анонимность пользователей всемирной паутины, на самом деле о них можно узнать много интересного, исходя из данных, остающихся после посещения ими корпоративного сайта. Даже если посетители не проходят регистрацию на сайте для дальнейшей идентификации, по их IP-адресам (уникальным номерам, присваиваемым провайдером) часто можно выяснить их место жительства, по cookies (специальным меткам, оставляемым каждым сервером на компьютере пользователя) можно опознать посетителя, уже заходившего на этот сайт, и так далее. Можно выяснить, на какой сайт посетитель заходил непосредственно перед этим, можно проследить его переходы со страницы на страницу, из чего сделать вполне достоверные выводы о том, какие проблемы он хочет решить и какими продуктами интересуется.

Многое можно узнать путем анализа отзывов и оценок, оставляемых клиентами на корпоративном сайте или других интернет-площадках. Маекс приводит такой пример: проанализировав положительные отзывы о гостиницах с популярного сайта Tripavisor, удалось выяснить, что вид из окна значительно более важен для клиента при выборе отеля, чем казалось владельцам гостиничной сети, заказавшим это исследование. Это привело к тому, что корпоративный сайт сети был изменен, теперь посетителям демонстрируется не только интерьер номеров, но и виды из окон, что привело и к росту продаж, и к росту клиентской удовлетворенности.

Немало информации можно извлечь также из статистики поиска в Интернете. Только к поисковой системе Google пользователи ежедневно обращаются с более чем миллиардом запросов. Анализируя эти данные, можно очень много узнать о популярности разных товаров и услуг, изменении предпочтений в зависимости от места жительства пользователей, СМИ, из которых они предпочитают получать информацию, их восприимчивости к рекламе и многом другом.

Еще одним важным инструментом изучения клиентских предпочтений является анализ чужого опыта. Даже если компания работает в очень узкой рыночной нише, вряд ли ее целевая аудитория уникальна и неповторима. Наверняка есть и другие компании, которых интересуют те же клиенты. И весьма вероятно, что им удалось узнать о них больше. Поэтому очень полезно изучать их опыт. Часто это позволяет выявить новые интересные ниши, неожиданные потребности клиентов, имеющие хороший рыночный потенциал продукты.

Многое можно почерпнуть из чтения отраслевых изданий. Все компании стремятся рассказать о своем позитивном опыте, удачных решениях, творческих находках. Все это можно взять на вооружение и применить в своей компании. В бизнесе авторского права нет. То, что в других областях человеческой деятельности могут назвать плагиатом, в бизнесе называют внедрением лучших практик и отнюдь не осуждают. Наоборот, восприимчивость к тенденциям, включая и использование оказавшихся востребованными идей других компаний, высоко ценится.

Еще один полезный способ вооружиться новыми идеями – участие в отраслевых выставках и конференциях. Там часто рассказывают не только о том, что уже работает и приносит компании доход, но и о решениях, которые планируется реализовать в ближайшем будущем. Обычно там есть и возможность задать вопросы.

То есть на выставках и конференциях можно заглянуть в творческую кухню других компаний, понять, в каком направлении они думают, куда планируют идти. Но и своими идеями придется делиться – таковы правила игры.

Разумеется, обязательно нужно взглянуть на бизнес конкурентов своими глазами. Например, плох тот ресторатор, который не сходил во все рестораны и кафе в окрестностях, не попробовал их фирменные блюда, не пообщался с их обслуживающим персоналом. Он упустил возможность узнать много интересного о том, что больше всего нравится его потенциальным клиентам, к какому уровню сервиса они привыкли, как обычно добиваются их лояльности.

Еще один способ получить информацию о деятельности конкурентов – спросить об этом своих клиентов. Посетитель ресторана, обедающий в одиночестве и любящий поговорить (а опытный официант легко распознает этот тип клиента и завязывает разговор), с удовольствием расскажет, в каких еще из окрестных ресторанов бывал и какие впечатления вынес оттуда.

Резюмируя все вышесказанное, мы предлагаем при анализе клиентского поведения придерживаться следующей последовательности действий.

Оглавление книги


Генерация: 0.280. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз