Книга: Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Уравновешивающие петли и задержки

Уравновешивающие петли и задержки

В идеальном случае в уравновешивающей петле реальный показатель плавно стремится к выполнению бюджета или планируемому показателю (рис. 6.15).


Однако на практике путь иногда оказывается ухабистым. Большинство систем похожи скорее на незнакомый душ, чем на равномерное наливание кофе в чашку, потому что в них полно задержек. Они возникают за счет времени, уходящего на измерение реальных показателей и расчет отклонения, на создание счетов управленческого учета, на принятие решений о действиях, которые следует предпринять, и на осуществление этих действий, а также на то, чтобы проявился эффект от них. Все это может привести к колебаниям, которые, возможно, будут усугубляться из-за нашего нетерпения или непонимания того, как задержки во времени воздействуют на систему, которой мы пытаемся управлять.

Колебания могут происходить, в частности, в ситуациях, связанных с контролем запасов и управлением цепочкой поставок. Эти системы часто предполагают поддержание заранее определенного уровня запасов, который выступает в роли планируемого показателя, а действия обычно включают размещение заказов у поставщиков с целью пополнения запасов, проданных из магазинов. Поскольку процессу перезаказа свойственны всевозможные задержки, эти системы известны тенденцией к колебаниям и кажутся неподдающимися контролю.

Изменение целей

Ниже приведен график, который демонстрирует поведение системы контроля запасов, имеющей их планируемый уровень. К сожалению, в связи с задержками в системе ее естественным поведением являются колебания, которые, однако, в конце концов стабилизируются на уровне планируемого показателя.


В данном случае руководитель службы материально-технического снабжения не знаком с системным мышлением. Он видит первоначальное быстрое снижение запасов и беспокоится. Он думает: «Раз запасы так быстро заканчиваются, надо немного повысить их планируемый уровень и заказать побольше».

Ниже вы видите на графике, что происходит дальше.


Изменения планируемого уровня запасов, внесенные напуганным руководителем, только ухудшают ситуацию. Система действительно выходит из-под контроля.

Кстати, этот график, как и все остальные в этой книге, был создан с помощью программы компьютерного моделирования, позволяющей имитировать поведение петель, о чем мы поговорим более подробно в главах 11 и 12.

Как показывает этот пример, динамическое поведение многих систем во времени может быть очень сложным для понимания. Желание бедного руководителя службы материально-технического снабжения сделать систему контролируемой вполне понятно, но на практике его действия ошибочны. Лучшее, что он мог сделать, – это не делать ничего, а просто подождать, пока система стабилизируется самостоятельно.

Динамическое поведение этой системы кажется очень сложным, однако в ее основе нет ничего сложного: это знакомая нам уравновешивающая петля, состоящая из планируемого показателя, реального показателя, отклонения и действия, а также нескольких задержек во времени.

Динамическая сложность

Это убедительный пример еще одного объединяющего принципа системного мышления. С развитием многие системы начинают вести себя обескураживающе сложно. Это называется динамической сложностью. Как мы только что увидели, лежащая в основе структура петли часто бывает гораздо проще, и системное мышление способно помочь вам понять сложное динамическое поведение.

Вместо того чтобы пытаться угадать подходящий планируемый уровень запасов, нашему руководителю службы материально-технического снабжения следовало бы выяснить, почему в его системе контроля запасов имеются задержки, и принять меры по их сокращению. Но иногда очень соблазнительно устранить симптомы вместо причин.

Если мы поднимемся на более высокий уровень, то увидим, что большая часть государственной политики заключается в управлении уравновешивающими петлями. Например, в Великобритании девять членов Комитета денежно-кредитной политики Банка Англии, возглавляемые председателем банка, сэром Эдвардом Джорджем, ежемесячно встречаются, чтобы определить процентную ставку. Их основная задача – «обеспечить стабильность цен в соответствии с планируемым уровнем инфляции правительства Великобритании» (цитата с сайта Банка Англии http://www.bankofengland.co.uk/mpc/), поддерживая при этом экономику в активном состоянии. И единственный инструмент, который они могут использовать для этого, – процентная ставка. С точки зрения системного мышления их планируемый показатель – это низкая инфляция и здоровая экономика, а их реальный показатель – это набор макроэкономических статистических данных, отражающих общее состояние экономики несколько месяцев назад, когда собирались эти данные, и единственное действие, которое они могут предпринять, – это изменить процентную ставку на долю процентного пункта. Время от времени они ее меняют, и влияние этого изменения распространяется на всю экономическую систему.

Бизнес-циклы


Жирная черная линия демонстрирует ежегодные процентные изменения за 40 лет с января 1960 г. по декабрь 1999 г. одного из основных индикаторов экономики США, индекса Standard and Poor’s, отражающего цены акций 500 крупнейших компаний страны. За это время сам индекс по большей части устойчиво рос, но, как показывает сравнение с тонкой серой линией, его годовой темп роста скакал вверх и вниз. Многие экономисты говорят о бизнес-циклах, а последователи метода системного мышления увидят здесь влияние уравновешивающей петли с задержками, в то время как США стремятся достичь планируемых показателей роста.

Очевидно, что общая экономическая система страны сложна, и задержки во времени измеряются в ней месяцами и годами. Комитет признает это и понимает, что лучшее вмешательство – это очень тонкое регулирование в сравнительно длинные временны?е интервалы. Это позволяет конкретному изменению успеть сработать и не оказать ненужного влияния. Альтернативная политика более частых и резких изменений с большей вероятностью приведет к нестабильности экономической системы и катастрофическим результатам.

Оглавление книги


Генерация: 8.653. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз