Книга: Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Чего-то не хватает…

Чего-то не хватает…

Диаграмма все еще не закончена. Не хватает еще одного важного аспекта, который часто упускают из виду. Чего же именно? Ответ на рис. 2.7.

Не хватает стрелки с буквой П, связывающей частоту ошибок с затратами. Ошибки не бесплатны, так как влекут за собой расходы двух типов. Первый тип – затраты на исправление ошибок. Второй – внутренняя стоимость ошибки, выражаемая, например, в сумме компенсации клиенту или, что более вероятно в индустрии ценных бумаг, стоимости выхода на рынок и покупки ценных бумаг (когда цена выросла) или продажи (когда цена упала). Иногда это очень большие деньги.

Признание этой связи имеет серьезное значение. В ее отсутствие единственными статьями расходов являются персонал, обучение и компьютерные системы. Поэтому в периоды активного сокращения или контроля расходов именно численность персонала, финансирование обучения и бюджет на информационные технологии подвергаются проверке, пересмотру и сокращению.

Однако стоит признать связь между частотой ошибок и затратами, как всплывает еще один источник расходов: стоимость ошибок. И это помогает разрешить противоречие между возможностью справляться и контролем расходов. Если возможность справляться снижается, растет частота ошибок, а вместе с ней и затраты. Лишив бэк-офис хорошо подготовленных сотрудников и качественных компьютерных систем, вы можете увеличить затраты, а не снизить их. Необходимо найти тот уровень инвестиций в людей, обучение и системы, при котором можно поддерживать приемлемый по затратности уровень ошибок.

Эта история реальна. Когда я нарисовал последнюю диаграмму на одном из семинаров для директоров, руководителей и сотрудников бэк-офиса, менеджеров по кадрам и IT-менеджеров, мне сказали: «Это же очевидно! В диаграмме нет ничего нового!» Но именно эта очевидность очень важна, так как диаграмма должна отражать реальность.

На семинаре эта диаграмма наглядно продемонстрировала, что никто не управлял системой в целом. Бэк-офис крутился, как белка в колесе, и понятия не имел о возможности справляться. Отдел ИТ доказывал необходимость улучшенных систем, но его ресурсы обычно направлялись во фронт-офис, а не в бэк-офис. Отдел кадров непрерывно названивал в агентства, предоставляющие временный персонал, и почти не влиял на внутреннюю политику организации. Директоров интересовал только контроль расходов. Единственные, кто знал о частоте ошибок, – это внутренние аудиторы, которые наводили порядок в делах.

Никто не рассматривал картину в целом. Каждый менеджер был заинтересован в управлении своим «кусочком» и выполнении собственного плана. Однако успешное управление каждым подразделением по отдельности не делало успешным управление в целом. Единственной «точкой», в которой сходилась вся система, был председатель совета директоров, но у него не хватало времени на то, чтобы вдаваться в детали.

После этого семинара организация приняла ряд новых процедур и правил, чтобы руководители отделов могли не только эффективно управлять своими подразделениями, но и собираться и обсуждать вопросы и проблемы, касающиеся организации в целом.

Оглавление книги