Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

TiVo

TiVo

На часах восемь утра; семнадцать управляющих высшего звена рассаживаются в зале для заседаний. За окном 2005 год, дождливое осеннее утро второго дня нашего трехдневного семинара. Мы обсуждаем выработку стратегий. В центре первого ряда я замечаю самое высокое руководство – хороший знак. Мне уже известно, если боссы устраиваются сзади или сбоку, это, как правило, означает, что они не намерены принимать активное участие и вряд ли досидят до конца обсуждения.

Сегодня мы изучаем ситуацию с компанией TiVo – гораздо более сложный случай из практики, чем тот, который обсуждался вчера. Я начинаю семинар с шутки; говорю, что видел кое-кого из присутствующих на вчерашней вечеринке и боюсь, что к сегодняшней беседе подготовились не все. Спрашиваю: «Ну что, все выполнили задание?»

Дружно заверяют, что да.

Задание заключалось в следующем: группе надо было в одном абзаце сформулировать стратегию, рекомендуемую компании TiVo. Теперь листки с ответами лежат аккуратной стопкой на трибуне. Я указываю на пачку и говорю: «Итак, значит, вы точно знаете, как можно легко и быстро решить все проблемы TiVo?!»

Управляющие смеются – кто, как не они, понимают, что TiVo оказалась в весьма щекотливом и сложном положении. Перед компанией стоит ряд серьезнейших задач, связанных с технологиями, конкуренцией, защитой интеллектуальной собственности, эффективностью производства, стандартами, переговорами с поставщиками услуг кабельного и спутникового телевидения, обеспечением конфиденциальности и ролью телевидения в маркетинге.

Надо сказать, я уже успел наскоро просмотреть домашнее задание участников семинара и планирую потом сравнить их рекомендации до обсуждения с мнениями после него. Это позволит оценить, что нам дало сегодняшнее упражнение. Но сейчас, мельком глянув на коротенькие, в один абзац, советы, я в который раз поражаюсь разнообразию суждений даже в такой однородной группе. Вчера я уже имел возможность убедиться, что она состоит из на редкость открытых и честных людей и что она гораздо меньше настроена на самозащиту, чем большинство других групп, с которыми мне доводилось работать. Сегодня я решил остановиться на таких категориях, как система мышления, принятие решений и умение разбираться в ситуации.

– Прежде чем мы займемся проблемами TiVo, – говорю я, – хочу вернуться на шаг назад и задать вопрос, не прозвучавший вчера, когда я давал задание. В частности, мне хотелось бы знать, как именно вы пришли к своим выводам. Как вы нашли именно тот единственный ответ, который записан на вашем листе бумаги?

В воздухе повисает пауза, поскольку такого вопроса моя аудитория не ожидала. Они ерзают на стульях и поглядывают друг на друга. Я многозначительно смотрю на очень важного руководителя. Деваться некуда, и он говорит:

– Ну, я внимательно прочел случай из практики и сделал ряд заметок…

– А о чем вы думали, когда читали материалы?

– О том, что хорошо бы пивка выпить, – пошутил один из коллег.

Все смеются.

– А кроме пива, о чем еще? – настаиваю я.

– Ну, вообще-то трудно вспомнить. Кажется, в основном о том, что компания предлагает отличный продукт, по-настоящему инновационный, но несет убытки из-за излишне больших затрат на производство своих видеомагнитофонов.

– Прекрасно. Значит, вы сосредоточили внимание на производстве…

– Да, по-моему, им надо прекратить финансировать производство этого продукта. В частности, я думаю…

– Знаете, давайте не будем пока углубляться в детали ваших предположений. Сначала я хотел бы до конца выяснить, как вы к ним пришли.

Он заглядывает в свое домашнее задание. На полях действительно видны какие-то заметки. Мне очень интересно выяснить, откуда взялись его идеи, как они родились. И я специально назвал его рекомендации скромным словом «предположения», чтобы он понял: никто не ожидает от него красочной истории о его недюжинных аналитических способностях.

– На самом деле это просто опыт, во всяком случае, мой опыт. Я увидел, что компания несет большие убытки. И, как мне кажется, они связаны с производством… Хотя, знаете, вообще-то нет. Честно говоря, первое, о чем я подумал, читая материалы, – о том что большинство клиентов платят за гигантский жесткий диск, который, по сути, им не нужен. Предположим, вы хотите записать всего две серии – для этого вам ни к чему сохранять целый сезон. Вот я и подумал: почему бы компании не использовать диски поменьше, а если наиболее активные клиенты захотят апгрейдить свои диски, пусть платят как за дополнительную услугу.

– Хорошо, значит, ваша первая мысль была… как бы стихийной… Вы сразу подумали о практических мерах. Установить отдельные цены за разные объемы памяти. То есть компании стоит вспомнить о ценовой дифференциации?

– Да. Именно так.

– Чудесно. Очень интересно. А другие возможности вы рассматривали?

– Нет… Эй, вообще-то вы просили написать всего один абзац!

Я остался доволен диалогом. Он был честным и интересным. Хотя мое задание – дать только одну рекомендацию – вовсе не означало, что участники должны были обдумывать лишь один подход. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Я даю слово другому члену группы, даме, неуверенно поднявшей руку. Она говорит:

– А я просто анализировала ситуацию, чтобы выработать свою рекомендацию. И идея возникла будто сама собой, пока я обдумывала проблему. Я поняла: если другие провайдеры начнут доминировать в сегменте кабельного телевидения, пока TiVo господствует в сегменте спутникового, компания упустит шанс воспользоваться эффектом масштаба.

– А откуда взялась эта идея? – спрашиваю я.

– Не помню.

– Именно так нам в голову обычно и приходят хорошие идеи, – говорю я. – Существует множество практических инструментов, которые предлагается использовать в работе над стратегиями, но стоящие идеи не приходят на ум по приказу. Конечно, определенные механизмы помогают нам сориентироваться, но в конечном итоге блестящие мысли просто возникают… рождаются в наших головах. Это называется «озарение».

Даме мое объяснение пришлось по душе, хотя держится она весьма скромно.

– А не возникло ли в вашей голове еще каких-то идей, кроме этой? – спрашиваю я.

– Да нет, больше не помню… Только эта.

– Здорово! Крайне важно быть предельно честным с самим собой.

Кстати, я специально начал со старших руководителей, чтобы коллеги поменьше чином и возрастом могли говорить абсолютно свободно и открыто.

Еще один участник семинара захотел высказаться:

– Читая материалы по TiVo, я вдруг понял, что компания слишком уж настойчиво старается улечься в постель с телевизионной отраслью. Но такой союз был бы неестественным. Первое, телеприставки TiVo позволяют зрителям записывать любые программы – таким способом люди спасаются от рекламы. Второе – оборудование компании серьезно влияет на лояльность зрителей к тем или иным телеканалам. Третье, компания преследует выгоды зрителей, но не телевещательных компаний и телевизионных сетей. Главная проблема TiVo в том, что она является аутсайдером, хотя и не незаконным, как Napster, – она столь же ненавидима всей индустрией телевещания, сколь любима зрителями.

Я в очередной раз вынужден напомнить присутствующим, что мы для начала пытаемся выяснить, как вырабатывались их точки зрения и рекомендации, не углубляясь в сами идеи. Поэтому спрашиваю:

– А что именно натолкнуло вас на эту мысль?

– Не знаю… Кажется, я вспомнил тогда, как Майкл Пауэлл – председатель Федеральной комиссии по связи, – назвал видеомагнитофон TiVo «Божьей машиной». Столько людей обожают это устройство, а у компании такие огромные финансовые трудности!

В домашнем задании этого управляющего написано примерно то же самое; по сути, оно вообще не содержит никаких рекомендаций – одни комментарии. Но это уже другой вопрос, и я оставляю его на потом.

Мы обсуждаем работы других членов группы. Оказывается, только один человек предложил нечто большее, нежели краткое описание одного-единственного курса действий. Большинство сначала идентифицировали ту или иную проблемную область: производство, кабельные компании, конкуренция в области программного обеспечения, – а затем давали свои рекомендации по выходу из положения. И никто из тех, кто предпринял такой двухэтапный подход, не вернулся на шаг назад и не попытался еще раз переосмыслить исходное определение основного проблемного вопроса. Никто не проанализировал более одного способа решения выявленной проблемы.

Я усаживаюсь на стул перед аудиторией и суммирую то, что мы только что выяснили:

«Готовясь к занятию, каждый из вас читал одни и те же материалы, но все сосредоточили внимание на разном. Одни сфокусировались на производстве, другие на программном обеспечении, третьи на взаимоотношениях с поставщиками услуг кабельного телевидения… А когда дело дошло до рекомендаций конкретных мер, почти все выбрали первое, что пришло в голову, когда вы читали случай из практики.

Как, собственно, я и ожидал. Обычно в большинстве ситуаций люди решают проблемы, хватаясь за первое, что приходит им в голову. Часто такое поведение вполне оправданно. Действительно, это весьма эффективный способ борьбы с жизненными трудностями. Нам просто не хватит ни времени, ни сил, ни жизненного пространства, если мы начнем проводить полный анализ по каждому вопросу и каждой проблеме, с которыми сталкиваемся на своем пути».

Мои слушатели явно озадачены. Один из них тянет вверх руку и говорит: «В книге Гладуэлла¹ сказано, что первое суждение часто оказывается самым правильным. По Гладуэллу, люди приходят к сложным суждениям, не зная, как они это делают. А попытка проанализировать все и вся может привести к худшему варианту».

Отличный комментарий. Книга «Озарение»[30] Малкольма Гладуэлла – забавная и даже увлекательная вещь. Автор утверждает, что каждый человек обладает способностью быстро обрабатывать в общем-то довольно сложную информацию и сразу находить решения, причем сам не осознавая, как он это делает. Каждый знает, что именно так все и происходит, особенно если речь идет о посторонних людях, общественных событиях, условиях жизни, а чаще всего – в случае шаблонных, похожих на другие ситуаций. В такой момент ваш мозг, подбирая нужные варианты, работает со скоростью компьютера. Согласно Гладуэллу, следует доверять подобным оценочным суждениям, особенно если они возникают в головах людей, обладающих большим жизненным опытом.

Интуиция действительно часто приводит нас к не самым плохим решениям. Но та же интуиция говорит нам, что она всегда права, а вот это уже не соответствует истине. Нам необходимо научиться понимать, какие ситуации требуют более глубокого осмысления. Иначе нас будет слишком легко поймать в ловушку. И даже не столь важно, кто ее расставит – заядлый конкурент или мы сами. Не лучше ли нам самим завлекать в силки менее бдительных противников?

Все, что я сейчас рассказал вам, я объяснил участникам семинара: да, «озарения» могут срабатывать, но при оценке особых ситуаций, определенных людей или повторяющихся обстоятельств. Ученые провели целый ряд тщательных исследований и, к сожалению, доказали, что чаще всего выводы людей бывают слишком поспешными, причем неважно, сколько времени затрачивается на мыслительный процесс – одно мгновение или месяц. Особую озабоченность вызывают умозаключения о вероятности будущих событий и нашей собственной компетентности в сравнении с чужой, а также суждения о причинно-следственных связях. Так, при оценке вероятности события даже самые опытные специалисты склонны к вполне предсказуемой предвзятости. Люди, как правило, придают больше значения ярким, «жизненным» примерам, нежели сухой статистике². Интересно, что всех своих студентов из школы бизнеса я всегда предупреждаю о когнитивных искажениях, о которых только что рассказал вам, но каждый из них продолжает упорно предполагать, что в следующий раз обязательно получит прекрасную оценку и встанет на один уровень с «лучшими»³. Оценивая вероятность будущих событий, люди склонны в случайностях находить закономерность; видеть причины, но не следствия, отмахиваться от информации, которая не отвечает общепринятому толкованию.

Но вернемся к нашему семинару. Я спрашиваю участника обсуждения, вспомнившего о книге «Озарение»: «Скажите, а вам понравится, если президент Соединенных Штатов Америки станет принимать решение о начале войны в результате озарения? Как вы думаете, правильно ли, когда СЕО решает вопрос о слиянии без тщательного анализа потенциальных затрат и выгод?» Конечно, все это риторические вопросы, и мой собеседник согласно кивает в ответ: мол, да, некоторые вопросы слишком сложны, чтобы решать их на основе секундного наития.

«Получается, – продолжаю я, – что в стратегическом отношении подобный подход принесет нам одни неприятности и убытки. При разработке стратегии решаются не только трудные, но и очень важные вопросы, которые обычно заслуживают большего внимания, чем просто интуитивная оценка, основанная на догадке. Кому, как не вам, это знать. А поскольку вы все прекрасно это понимаете, давайте решим нашу головоломку: как получается, что в стратегических ситуациях опытные руководители вроде вас довольствуются скороспелыми выводами?»

Через несколько мгновений один из управляющих отвечает:

– Времени не хватает.

– Вечная проблема, – соглашаюсь я и продолжаю оглядывать аудиторию в ожидании других ответов.

– Субъективное мнение, – выпаливает другой. – На многие вопросы просто не существует единственно верного ответа. Есть только собственное суждение относительно того, что имеет наибольший смысл. Слишком уж много переменных…

Весьма точное наблюдение. Мы все знакомы с формальным базовым подходом к принятию решений: составить перечень альтернатив, оценить потенциальные выгоды и затраты по каждой и выбрать наилучшую. Но в ситуации с TiVo подобный «чистый» анализ решений невозможен. Их обстоятельства слишком сложны и хаотичны. Опытные руководители, как правило, быстрее других понимают, что истинные стратегические вопросы не подлежат так называемому анализу выработки решений. Они знают, что выход из стратегической ситуации в конечном итоге зависит исключительно от их способности делать правильные умозаключения. И основывают свои решения на субъективном мнении.

– Верно, – соглашаюсь я. – Это и есть умение разбираться в ситуации. В конечном итоге все наши рекомендации суть субъективные умозаключения, основанные на наших знаниях. Так почему бы нам не попытаться пересмотреть свое суждение и не попробовать выработать альтернативные точки зрения? Почему бы не сравнить их друг с другом, а уже после давать оценку? Зачем довольствоваться первым, что приходит в голову?

Я не жду ответов. Просто встаю и начинаю расхаживать перед аудиторией. Говорю им, что сам бьюсь над этим вопросом уже много лет и хочу поделиться с ними своим мнением по этому поводу:

Я очень хочу донести до слушателей свою мысль, поэтому продолжаю: «Но все это не означает, что вы непременно должны стать пленниками уловок своего бессознательного разума. Вы можете выбирать, как подходить к решению проблемы; можете направлять свои мысли в нужную сторону. В конце концов, вы должны думать». Я хочу показать им, что именно в этом суть проблемы. Что намного важнее любых так называемых стратегических концепций, инструментов, матриц, моделей и прочих аналитических основ – их личные качества и квалификация. Я говорю, конечно, о способности критически оценивать свои мысли и выносить суждения по поводу собственных решений.

Оглавление книги