Книга: Сервисный компас

Четыре направления любой системы

Четыре направления любой системы

Совмещая вертикальную и горизонтальную оси в виде плоской ортогональной системы координат, совмещая две пары полярностей, мы получим своего рода «сервисный компас», ориентированный своим севером на клиента.

Рис Сервисный компас, ориентированный на клиента.

В таком компасе просматриваются все четыре фазы PDCA (Plan, Do, Check, Act) любого бизнес-цикла. Обычная деятельность Do, исходящая от обоих полюсов вертикальной оси, является своего рода раздражителем, требующим реакции с противоположной стороны. Клиенты своей деятельностью влияют на инфраструктуру и наоборот, изменения инфраструктуры тут же, как в зеркале, сказываются на деятельности клиентов. Между раздражителем и реакцией, всегда должна быть пауза, во время которой проходит процесс в горизонтальном направлении оси: Check – понимание ситуации, сбор, обработка и анализ информации, рефлексия и накопление опыта, Plan– подготовка и исполнение ответной реакции.

Между ними – область Act– принятия управленческого решения. По сути Act– это короткий, но очень важный отрезок времени пребывания системы в состоянии неопределенности и принятия осознанного, часто довольно быстрого, управленческого решения с пониманием и принятием на себя рисков и последствий.

Обнаруженный интуитивно Сервисный Компас, по своей природе, практически совпадает с обычным физическим компасом, но имеет пару странностей. Первая странность такой системы координат в том, что привычное нам направление событий во времени слева направо приводит к размещению в компасе Востока справа, а Запада слева. Думаю, что причина проста. Ведь обычный компас накладывают сверху на карту и смотрят на Землю снаружи вертолетным взглядом. Мы же с вами находимся и смотрим на компас изнутри бизнес-системы, из центра принятия управленческих решений.

Вторая странность – в несбалансированном на первый взгляд движении. По вертикали, от инфраструктуры и от клиентов, поступают взаимовлияющие сбалансированные события. По горизонтали же такого баланса нет, и вся система как будто плавно движется слева направо. Но ведь наша Земля тоже не совершает движений в вертикальной оси. Она вращается и ее физическое движение как раз и происходит поперек меридианов и вдоль параллелей от Востока к Западу. Чего не скажешь о магнитном поле Земли. Там трехмерное движение намного интереснее и сложнее.

В общем, предлагаю зафиксировать статические оси координат бизнеса, и попытаться, по аналогии с магнитным полем, посмотреть подробнее, как в этой системе координат происходят процессы. Для этого вернемся к двойному циклу PDCA.

Ранее мы обнаружили, что цикл PDCA всегда работает как парный. Теперь же проверим как это проявляется в любом бизнесе. Парность цикла PDCA можно увидеть на примере действий водителя такси. На первый взгляд, может показаться, что он «практически одновременно» смотрит на дорогу, приборы и разговаривает с вами, как с клиентом. И все дело как раз в этом слове «практически». Если разобрать более детально, то таксист все время мечется между двумя полюсами, будучи не в состоянии одновременно держать фокус и на разговоре, и на дороге. Можно лишь пытаться это делать, но такие попытки могут плохо закончиться. В действительности, он делает попеременные короткие циклы, уделяя внимание то вам, то управлению, надевая попеременно то шляпу стюардессы, то шляпу пилота. Как мы помним, в более сложном технически самолете эти роли разделены.

Чтобы понять последовательность работы парного цикла PDCA, сначала обратимся к вертикальной оси Сервисного компаса. В нормальном состоянии, когда бизнес-система работает без возмущающих воздействий, внешние события поступают в нее только от двух противоположных источников: сверху – от клиентов, использующих сервисы системы, и снизу – от инфраструктуры, которая предоставляет эти сервисы. Именно для этих полюсов просматривается аналогия с разделением суточного цикла на два оборота AM и PM.

Рис. Ресурсный и смысловой циклы PDCA.

Любая бизнес-деятельность циклична и выполняется в два последовательных цикла: верхний (смысловой цикл) AM, направленный на клиентов, цели, ценности и смысл бизнеса, и нижний (ресурсный цикл) PM, направленный на обеспечение соответствия возможностей инфраструктуры целям бизнеса.

Два таких последовательных цикла присутствуют как в сервисной, тка и в производственной деятельности. Верхний цикл в сервисной компании направлен на качество предоставления услуг. В производственной же компании, основной акцент – это сбыт, произведенных товаров. Нижний цикл сервисной компании направлен на обеспечение достаточной для качественного сервиса инфраструктуры. В производственной же компании, основной акцент нижнего цикла на производстве необходимого количества товаров. Балансировка этих двух циклов и есть предмет логистических задач, повышающих эффективность бизнеса.

Однако современный бизнес, с его короткими циклами и стремлением к режиму On-Line, как ни странно, все больше требует одновременности. Одновременно коррелировать разнородные события, разово принимать единственно верные решения, одновременно развертывать инфраструктуру и клиентские сервисы.

В естественных науках, описывающих физические потоки, существует один красивый прием, позволяющий существенно упростить модель. Еще раз повторюсь, что упрощение касается не физических явлений, а модели нашего понимания. Суть этого приема – переход от нестационарной системы координат к стационарной. Надо перестать бегать в динамике за текущим состоянием системы и посмотреть на нее как на систему, в которой все элементы неподвижны, а между ними происходят потоки. В случае бизнес-системы – это потоки ресурсов и информации. Предлагаю выполнить такой же прием для двойного цикла PDCA в бизнесе. Как легко заметить, для синхронизации управленческих действий, достаточно искусственно сдвинуть фазы циклов так, чтобы точка принятия решения (Act) обоих циклов оказалась совмещенной в центре координат – в центре принятия решений.

Рис. Синхронизация двух циклов PDCA в сервисных осях координат.

Удивительным образом, система координат совпала с Сервисным компасом. По сути, это еще одно доказательство удачно найденной модели.

Теперь легко увидеть еще одну особенность. В обоих циклах фаза Check оказалась слева, а фаза Plan – справа. Здесь просто напрашивается объединение верхней и нижней фазы Check – в единую корреляционную аналитическую машину, а областей Plan – в единую машину планирования и развертывания с единой «дорожной картой».

Рис. Единая корреляционная машина и единая дорожная карта в Сервисных осях

В этих единых процессах уже одновременно и симметрично учитываются события, происходящие на обоих полюсах – во фронт-офисе клиентов и в инфраструктуре. Наличие такой симметричной области – именно то, что крайне важно, и чего так не достает современному высокотехнологическому бизнесу, ориентированному на On-Line предоставление сервисов.

Такая конструкция выглядит немного необычно, но она хорошо отражает ситуацию в реальном бизнесе, где существует большой разрыв между тем, как маркетинг, продажи и колцентры взаимодействуют с клиентами, и тем, как живет технический мир и мир информационных технологий.

Эскалация между разными уровнями принятия решения в направлении к центру – вот главный элемент, на котором, похоже, должен строиться бизнес в левой половине модели, отвечающей за поддержку сервисов. Здесь важно не столько описывать входы и выходы и передачу информации из процесса в процесс, сколько улавливать связи, на основе которых работает корреляционная машина на разных ее уровнях эскалации событий – от мониторинга событий, через уровень инцидентов к уровню проблем. Также важно понимать связи, на основе которых работает общий процесс единого планирования справа, от уровня дорожных карт больших проектов до уровня исполнения мелких работ.

В такой эскалационной иерархии событий и планов знакомые по разным методологиям процессы прорастут в двух частях: слева – как часть мониторинга и аналитики («а что же происходит?»), и справа – как часть действий, направленных как на поддержание, так и на совершенствование качества («что же надо делать?»). С позиций русского менталитета, это те самые два риторических вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?” Кстати, человеку, исполняющему наряд на работы желательно, но не обязательно знать, в каком процессе он исполняет свою задачу. Главное делать это вовремя и качественно. Цель и результат, в конечном счете выше, чем правильность регламента.

Вот мы собственно и получили модель двумерную 2D модель процессов внутри системы, находящуюся на один шаг ближе к реальным процессам, чем простой 1D цикл PDCA

Безусловно можно снова начать смотреть на систему как на черный ящик, нарезая ее на элементы. Однако, мы сфокусировались на взгляде изнутри своей системы наружу, чтобы видеть ее как часть более общей системы. Первичным и главным системным вопросом теперь становится не «Из чего состоит система?», а «Что вы в данный момент считаете границей своей системы?». Например, где провести эти границы для человека в социуме: система, это я сам, семья, команда проекта, дирекция или компания, в которой я работаю? От границ системы зависят ответы на вопросы: кого мы можем считать своими клиентами, что мы можем считать их ценностями, и какими ресурсами мы обладаем?

Вообще говоря, клиентом системы может выступать любой субъект, на которого фокусируется сервис (клиент, поставщик, внутренний сотрудник компании). При изменении роли, меняется только внутреннее наполнение сервисов, но не принцип построения отношений. Однако, наша модель четко говорит о клиенте, расположенyном за границами системы. В эпоху цифровых сервисов, услуга всегда нацелена на внешнего по отношению к компании клиента, на настоящий бизнес-процесс, приносящий добавленную стоимость, а внутренний сотрудник является лишь частным случаем клиента ИТ, работающий по общим правилам.

Есть одно очень интересное свойство такой модели. Где бы вы ни очертили границу системы, граница не повлияет на наличие точки центра управления, на расположение осей и принцип работы двойного цикла PDCA. Это – своего рода компас системы, компас бизнеса.

Как оказалось, природа устроена по принципу голографичности. Часть целого устроена так же, как и все целое. Часть системы устроена также, как и вся система. У человека это проявляется через схожие фрагменты строения частей тела и взаимосвязь точек акупунктуры. В бизнесе через одинаковость принципов, объективно работающих в любой команде, будь то отдел, проектная команда, процесс или компания в целом.

Так что, всегда есть центр принятия решений внутри системы, есть оси, ориентированные на смысл деятельности системы и есть мысленно проведенные границы системы, которые можно защищать или открывать. Есть и понимание направления, в котором направлены процессы. Осталось немного разобраться как же процессы устроены внутри.

Оглавление книги