Книга: Сервисный компас

Наследственность и изменчивость

Наследственность и изменчивость

Извечный вопрос «Где заканчивается операционная рутина и начинается область развития и изменений» имеет извечный ответ: «Вы сами хозяин того, что считать изменением в архитектуре вашей системы». Нет точной границы, а есть плавный переход между стандартной, основанной на опыте деятельности Run, и направленной на изменения в системе деятельности Change. В своих крайних состояниях, Run представляет собой мгновенные автоматические системные операции, а Change – долгие проекты с большой неопределенностью. Подобно геному человека, Run несет ответственность за наследственность и повторяемость в бизнесе, а Change за изменчивость и появление новых свойств.

Современный менеджмент давно уже рекомендует разделять области Run и Change, как по способам управления, так и по составу участвующих в них людей. Так что мы имеем дело не с одной, а с двумя парами противоположностей, образующих квадрант базовых активностей любого бизнеса (рис.).

Рис. . Квадрант базовых активностей любого бизнеса

В направлениях Demand и Supply собираются люди, по своим психотипам, нацеленные на внешнюю среду и на внутреннюю реализацию, а в направлениях Run и Change собираются люди, либо нацеленные на сохранение сложившегося порядка, либо стремящиеся этот порядок изменить. Так что, модель трубы активностей можно уточнить. Предлагаю разместить скоротечную и зачастую автоматизированную деятельность Run вблизи оси, а медленную и нестандартную деятельность Change по краям трубы активностей (рис.)

Рис. . Труба Активностей. Разделение областей Run & Change

Выглядит немного необычно, но очень похоже на реальные физические явления, например, на движение песка в песочных часах или движение вязкого газа в ракетном двигателе. Максимальная скорость потока достигается по оси, а минимальная вблизи стенок трубы. Необычность состоит в том, что Run на картинке представлен как цельный неделимый процесс, а Change искусственно разрезан на верхнюю и нижнюю полоски. Прежде чем объяснить почему так, предлагаю посмотреть на модель еще чуть подробнее глазами Информационных технологий (рис.).

Рис. . Как устроена Труба Активностей. Глазами ИТ технологий.

Верхняя половина такого среза, подобно ресурсно-сервисной модели ITSM, ассоциируется с клиентскими сервисами. Нижняя половина смотрит на техническую инфраструктуру. Очевидно, что в близкой к оси области RUN многие процессы выполняются, взаимосвязано, зачастую автоматически, очень быстро пролетая сквозь трубу. В области Change, на периферии трубы приходится отдельно прорабатывать изменения в сервисах для клиентов и отдельно связанные с ними изменения в инфраструктуре.

Каждая из областей Demand и Supply, вдоль линии течения процесса, делится на Front Office, контактирующий слева и справа с внешней средой, и Back Office, расположенный ближе к центру и выполняющий внутрисистемные операции. В качестве примера такого разделения могу привести, например, пару сервисных процессов – управление инцидентами и управление проблемами или пару процессов управление изменениями и управление работами.

Внимательное рисунка 4 дает также полезную информацию о том, как можно наиболее эффективно выстроить организационную структуру сложного современного ИТ подразделения. Все просто! Подразделения ИТ естественным образом должны стараться повторять структуру потока работ в отдельных его частях.

На левой границе трубы во Front Office Demand, поток структурируется по точкам контактов с внешней средой. Сверху – по клиентам и сервисам, а снизу по сложившимся инфраструктурным технологиям.

Ближе к центру, в области Back Office Demand поток переструктурируется в архитектуру предметной области компании, по технологиям уже работающих продуктов. В каждой отрасли: телекоме, медицине, банках, у энергетиков, на транспоррте архитектура предметной области своя. Именно поэтому подавляющее большинство сотрудников Demand – это бизнес аналитики, архитекторы, менеджеры проектов и технические писатели, ведь основной продукт, создаваемый Demand – это проеткные требования, а вовсе не сам конечный продукт.

В самом центре трубы находится сердцевина принятия управленческих решений. Структура и правила управления этой частью больше определяются искусством, чем наукой управления. Они уникальны для каждой компании. Это и есть бизнес. В самом центре лежит искусственный интеллект компании в виде автоматически выстроенных процессов принятия решений, в форме алгоритмов ИТ и действующих процедур. Чуть шире, эта область окружена областью принятия решений людьми-менеджерами в формах от набора управленческих комитетов, до единоличного принятия всех решений одним начальником.

Далее справа, в области Back Office Supply поток переструктурируется в архитектуру изготовления и предоставления продуктов. Эта архитектура зависит не столько от предметной области, столько от инструментария изготовления. Так, например, для изготовления современных ИТ решений, требуется собирать людей не по знанию банковского или страхового бизнеса, а по ИТ технологиям (разработчики Java, разработчики интеграционных сред, тестировщики и т.д.). Только в этом случае «фабрика Supply» становится «мобильной», независящей от состава временно привлекаемых ресурсов, так и от конкретных заказчиков из Demand. Она может работать на Demand как внутри, так и вне компании, превращаясь из подразделения, тратящего в подразделение зарабатывающего деньги.

И наконец, крайняя область справа Front Office Supply полностью повторяет Front Office Demand, поскольку мы циклично возвращаемся к точкам контакта с клиентами и всем внешним миром.

Здесь можно было бы остановиться, если бы не одно но… Мне лично в такой модели долгое время не давал покоя разрыв потоков Change на верхний и нижний слои. Этот разрыв на практике соответствует разделенности людей и подразделений, называющих себя бизнесом и «трудягами от печки», называющими себя технической и ИТ инфраструктурой. Эти люди изредка встречаются на совещаниях, и часто, не слышат и не понимают друг друга. В один прекрасный момент я понял насколько детская ошибка лежит в невидении очевидного. Мы говорим о трубе событий, а в модели рисуем лишь ее продольный плоский срез. Но реальная труба ведь не плоская, а круглая!!! И стоит лишь увидеть и догадаться как она устроена в поперечном срезе.

Оглавление книги