Книга: Upgrade отдела продаж

Универсальные инструменты вовлечения персонала

Универсальные инструменты вовлечения персонала

Внутреннее информирование. Удивительно, но если задать руководителям вопрос, какие инструменты нематериальной мотивации им известны и какие из них они считают эффективными, то среди большого количества озвученных инструментов редко можно услышать о чем-то, хоть отдаленно напоминающем внутреннее информирование. При этом само внутреннее информирование входит (по итогам опросов) в число наиболее важных факторов удовлетворенности своим трудом. Этот фактор в то же время получает одну из низших оценок по шкале удовлетворенности. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, разберемся с самим понятием внутреннего информирования и определим, что оно из себя представляет как метод вовлечения.


Внутреннее информирование – это представление работнику информации о предприятии, не требующейся ему для выполнения его непосредственных обязанностей.

Вот ведь в чем дело! На каждом предприятии на момент начала выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также в ходе дальнейшей работы им что-то сообщается, что-то доводится до их сведения, но едва ли это можно назвать внутренним информированием. Нетрудно догадаться, что 90 % предоставляемой работникам информации – это сведения по делу, информация, необходимая для выполнения рабочих заданий: что делать, как делать, какие документы создавать, с кем взаимодействовать, кого слушаться, кому докладывать. Однако оказывается, для того чтобы быть удовлетворенным своей рабочей средой, своей компанией, чтобы быть вовлеченным в работу, этого недостаточно. Компания должна позаботиться о получении работниками достаточного объема так называемой фоновой информации, то есть не являющейся обязательной для выполнения работы. Два этих вида информации можно представить схематично (рис. 7.2).


Рис. 7.2. Два вида информации, необходимой для психологического комфорта персонала в компании

Что относится к фоновой информации? Это история компании, сведения о стратегиях и планах, о собственниках, о работе других подразделений компании, о состоянии рынка, конкурентах и партнерах. Почему фоновая информация так важна? Ответов на этот вопрос немало. Я приведу лишь один. Как-то на глаза мне попалась книга советских времен, в которой приводились результаты исследования о распределении времени типичным советским гражданином между различными занятиями. Работа и сон, согласно этому исследованию, были самыми значительными статьями временных затрат. Теперь работа занимает у нас еще больше времени, забирая его у семьи, отдыха, развлечений и даже сна. На работе мы проводим большую часть активной фазы жизни. И нет ничего удивительного в том, что мы хотим знать не только наши непосредственные рабочие задачи и правила их выполнения, но и более широкий контекст нашей работы. Мы хотим знать больше о том, где мы, по сути, живем.

Я лично одно время с определенным скепсисом относился к идее вовлечения, пока мне не представился случай убедиться в ее действенности на практике.


Я проводил аудит небольшой торговой сети, занимающейся реализацией мебели. Три салона сети располагались в торговых центрах города. Собственники находились в Тюмени, а магазины – в Екатеринбурге. Собственникам захотелось понять, насколько эффективно организована работа сети и, в частности, как со своими обязанностями справляется новый управляющий. Когда я беседовал с ним, то спросил о нововведениях, которые он, получив должность, предпринял в первую очередь. Среди прочего управляющий рассказал об оперативных совещаниях, проводимых в его офисе. Этот офис был удален ото всех точек продаж, и администраторам магазинов приходилось специально ехать на эту встречу. Делая первичные пометки в ходе аудита, я посчитал это совещание пустой затеей, ведь администраторам магазинов, работавших достаточно автономно, не очень нужно было беседовать друг с другом. Управляющий, если ему необходимо увидеть кого-то из администраторов, сам мог бы доехать до соответствующего магазина. Так я тогда подумал. Однако, когда мне довелось беседовать с администраторами, я вынужден был кардинально изменить свое мнение. Каждая из сотрудниц-администраторов в ответ на вопрос о самом эффективном, на их взгляд, нововведении указала на это совместное оперативное совещание. И хотя в целом они затруднялись сказать, что именно обсуждается в главном офисе, но в оценках эффекта от совещания звучали такие фразы: «Теперь лучше понимаем, что от нас хочет руководство», «Теперь я понимаю, что у нас общие проблемы», «Давно пора было организовать такие встречи» и т. д.

Даже не вникая в выяснение механизма действия этого совещания, можно сказать, что произошло вовлечение администраторов, а их приверженность и мораль[3] выросли.

Каким образом на практике может быть реализовано внутреннее информирование? Прежде всего компания должна определиться, что именно она хочет сообщить своим работникам, какие темы готова обсуждать. Здесь нет универсального рецепта. Однако я бы хотел сослаться на популярного российского маркетолога Игоря Манна и привести пример, описанный в его книге «Маркетинг на 100 %». Игорь Манн упоминает протокол еженедельного собрания менеджеров по продаже, отдела маркетинга и аналитического отдела. Протокол называется «60 минут» – по времени, которое длится такое совещание. Ниже приведен сам протокол.[4]


60 минут 09.08.1996

Цитата недели: «Оптимист видит в каждой трудности возможность. Пессимист в каждой возможности видит трудность» (Г. Горе).

Сотрудник недели: Алексей – продажа первой линзы.

Деятельность конкурентов за неделю

• «Кодак» – постоянная реклама в «Спорт-Экспресс» (олимпийский спонсор).

• «Союз-Фото»!!! реклама мини-лабов и фотопленки «Фуджи» на вкладышах в своих сборниках «Союз».

Информация недели

• «СИВМА» продала хх мини-фотолабораторий (данные Сергея). Мы – хх.

• «Экспорос» использовал в рекламе фрагменты нашего открытого письма. Приятно.

• Интересная информация от группы сервиса – самые «тревожные» клиенты для нас (в порядке убывания по количеству вызовов):

– «Ф.» (Москва);

– «Ч.» (Москва);

– «Ф-Ю.» (Москва);

– «Фе.» (Москва);

– «С.» (Ярославль).

Чаще всего службу сервиса беспокоят по следующим поводам:

– замена фильтров;

– замена ламп;

– замена втулок;

– пыль.

Используйте это в продажах!

• Недостатки мини-лаба Gold:

– нет электромеханического счетчика;

– нет блока обратной печати;

– нет ванночки в комплекте стандартной поставки;

– нет контейнера сортировки по заказам;

– нет роликов (мини-лаб приходится таскать на руках);

– в схемах питания нет защиты от перегрузок и нагревания;

– невозможно установить DX-рамку.

Предупреждайте клиентов. Соответствующие изменения в пакете документов будут сделаны на следующей неделе.

• Каждого нашего клиента владельца мини-лаба мы будем поздравлять с миллионным отпечатком. Следите, пожалуйста, за успехами ваших клиентов (через нашу службу сервиса) и не забывайте их поздравлять. Шаблон письма-поздравления – у Игоря, подарки – у него же. Первый юбиляр – Александр Колесников с Шаболовки, близки к 1 млн отпечатков – Чароит и Матвеевский.

• Дополнительные данные по ЕБРР: Санкт-Петербург (банк «Петровский», «Кузбасс Банк»), Тула (Сбербанк и местный банк), Н. Новгород (Сбербанк), Екатеринбург («Столичный», Сбербанк), Новосибирск («Кузбасс Банк», Мосбизнесбанк), Кемерово («Кузбасс Банк»), Саратов (Сбербанк) и Тольятти (Сбербанк).

Предлагайте клиентам из этих городов брать кредиты под мини-лабы в этих банках.

Как видите, лишь половина сведений (от силы) действительно относится к рабочей информации, требуемой для выполнения текущих заданий, остальная информация – фоновая! Содержание этого совещания может служить отправной точкой для самостоятельного определения той информации, которой вы готовы делиться. А сам формат – устное совещание – может рассматриваться как одна из двух основных форм внутреннего информирования. Частоту, состав участников, регламент и прочие характеристики устных совещаний вы определяете самостоятельно.


Второй важнейший способ реализации внутреннего информирования – визуальный менеджмент. Этот термин пришел из Японии и связан с набирающей в последнее время обороты концепцией управления под названием «бережливое производство». Визуальный менеджмент предполагает, что важная для сотрудников информация доводится до них посредством визуальных средств – плакатов, объявлений, картинок, схем и диаграмм и т. д.

С визуальным менеджментом связаны значительные возможности для внутреннего информирования сотрудников. А практика использования визуального менеджмента в продажах имеет давнюю историю: воронка продаж, таблица выполнения плана из расчета на текущую дату и т. д. Но визуальный менеджмент многих компаний страдает от советского наследия в части представления визуальной информации сотрудникам, а также из-за отсутствия креатива как в содержании, так и в форме изложения сведений.

Не следует путать внутреннее информирование с участием сотрудников в принятии решений. Это знает каждый руководитель, чья компания пыталась разработать стратегию на основе принципа участия широкого круга лиц, то есть проводила так называемую сессию стратегического планирования. Сначала сотрудники, приглашенные на такую сессию, испытывают энтузиазм, если им дают право голоса при разработке стратегии. Но когда оказывается, что участие в сессии стратегического планирования предполагает еще и серьезную предварительную аналитическую работу, в которой сотрудники тоже должны принять участие, энтузиазм их значительно ослабевает. Причина в том, что, несмотря на видимую привлекательность партисипативности,[5] немногие сотрудники способны и реально хотят участвовать в принятии управленческих решений. Внутреннее информирование касается всего лишь предоставления персоналу значимой для них фоновой информации, вне зависимости от того, допустили мы их к управлению или нет.

Лидерство. Существует множество различных концепций и определений лидерства. Наиболее удобно в нашем случае рассматривать лидерство как отношения между людьми, когда один человек (лидер) оказывает влияние на другого или на группу людей. Влияние это основывается не на административном или экономическом авторитете, а на личной способности задействовать внутренние мотивы людей при выполнении каких-либо задач или деятельности.

Часто обсуждение вопросов лидерства сводится к определению набора индивидуальных качеств, отличающих лидера. Возможно, основание лидерства и кроется в особенностях личности, но факт состоит в том, что один и тот же человек может быть лидером для одних и не быть им для других. Более того, способность к лидерству часто ситуативно обусловлена, и отношения лидерства, проявившиеся в одной ситуации, могут не проявиться в другой, даже когда речь идет о тех же людях. И все же нет никаких сомнений в необходимости отнести лидерство к универсальным инструментам вовлечения. Главный вопрос в том, как именно на практике реализовать его силу. Ответ во многом зависит от предпочитаемой концепции лидерства.

Наверное, каждая из имеющихся сегодня прикладных концепций снабжает своих последователей более или менее практичными советами, предназначенными для эффективного влияния лидера на группы людей.

Я позволю себе лишь один совет, который почерпнул из опубликованных результатов исследования, проводившегося Институтом Гэллапа. Этот институт представляет собой самую крупную в мире исследовательскую организацию, а исследование, о котором идет речь, считается одним из наиболее масштабных.[6] В выводах Института Гэллапа можно обнаружить интересную модель, которая хорошо отражает мою позицию в вопросе лидерства. Модель имеет сходные черты с пирамидой Маслоу, только в центре внимания не общие для всех людей жизненные потребности, а потребности сотрудника относительно компании. В чем прежде всего нуждается сотрудник? Разумеется, в том, чтобы его ознакомили с должностными обязанностями, а также научили их правильному выполнению. Когда я говорю «прежде всего», то не имею в виду фактическую последовательность действий со стороны компании и ее работника на этапах отбора и трудоустройства. Речь идет об объективной потребности. И здесь впервые должно быть проявлено лидерство. Руководитель ответственен за то, чтобы первичная потребность его подчиненного была удовлетворена. Далее возникает потребность в обратной связи. Работнику, приступившему к выполнению своих обязанностей, необходимо знать, насколько правильно он все делает. И следующая лидерская задача руководителя – направить работника на правильное выполнение задач.

Ценности. Еще одним универсальным средством вовлечения персонала являются корпоративные ценности.


Корпоративные ценности – это основные принципы, которыми руководствуется или должен руководствоваться персонал компании. Эти принципы могут касаться как всей работы в целом, так и отдельных ее сфер. К сожалению, подчас мы думаем, что ценности, принципы, политики означают что-то абстрактное, не связанное с реальной жизнью. Однако от самой компании зависит, будут ее ценности пустыми лозунгами либо станут определять каждодневное поведение сотрудников.

Компания обладает действенным набором корпоративных ценностей, если выполняются три условия:

• ценности должны быть определены;

• ценности должны быть известны персоналу;

• персонал должен понимать, что означает следование тем или иным ценностям на практике.

Мне доводилось, хотя и не очень часто, встречать компании, которые обеспечивали выполнение всех трех условий. И это не требовало особых усилий или затрат.


В одной транснациональной компании вопрос с ценностями был решен так – они были зафиксированы письменно. Документ назывался «Руководящие принципы» или что-то в этом роде. Непосредственный руководитель каждого вновь принимаемого на работу сотрудника проводил с ним короткий тренинг по корпоративной этике и знакомил с утвержденными в компании принципами. Затем новичку предлагался тест. Скажем, один из руководящих принципов – отказ от взяток и коммерческого подкупа (откатов, по-нашему). Вроде бы все с этим понятно. Но когда берешь в руки тест с проверочными вопросами, сразу возникают сомнения и потребность в более глубоком разъяснении. Вопрос теста относительно отката звучал так: «Вы познакомились с сотрудником компании, которая объявила тендер на закупку продукции нашего типа. Этот сотрудник входит в тендерный комитет. Допустимо ли: а) предложить ему процент от сделки, если пообещает помочь нам выиграть тендер; б) подарить ему бутылку дорогого алкогольного напитка, сказав, что подарок ни к чему не обязывает; в) пообедать с ним за ваш счет?»

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[7] пишет, что важнейшая характеристика ценностей компании – их стабильность. Не слишком важно, каких именно принципов деятельности вы придерживаетесь, если, конечно, речь не идет о чем-то совершенно непотребном. Если ваш набор ценностей неизменен и вы верны им, а персонал компании знает, что эти ценности означают на практике, то всегда найдутся те, кто будет готов разделить их с вами.

Оглавление книги


Генерация: 0.268. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз