Книга: Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

Собственники и менеджеры. Рассуждения на заданную тему

Собственники и менеджеры. Рассуждения на заданную тему

Юна Скобликова,

директор Executive Search Company GREEN STREET

Бизнес на каждом этапе развития выдвигает свои требования к отношениям между собственниками и менеджерами. Очень важным является соблюдение правильного баланса в этих отношениях и эволюции их развития, а также понимание не только этапности развития самой компании, но и внимательное отслеживание того, в какой стадии развития находится бизнес-среда в России.

До недавнего времени российских предпринимателей волновало больше всего приобретение активов, контроль финансовых потоков и сохранение капиталов там, где более надежно (например, в офшорных зонах). В последнее время приоритеты стали несколько меняться, хотя вопросы приумножения и сохранения капиталов остаются очень важными. Просто люди, которые создавали свои компании в трудные 1990-е гг. и работали по 12–18 часов в сутки много лет, почувствовали, что стали уставать как физически, так и психологически. У них появилось желание отойти от ежедневного участия в оперативном управлении. Они – творцы, предприниматели, и им не всегда интересно заниматься ежедневным улучшением бизнес-процессов, повышением эффективности, сокращением издержек и подобной деятельностью, что, как правило, входит в прямые обязанности менеджеров. Для владельцев бизнеса наиболее интересными сферами деятельности являются возможность использования своего административного, финансового или репутационного ресурсов для завоевания новых рынков или неосвоенных отраслей, т. е. развитие бизнеса как такового.

Для эффективной реализации этой функции желательно, чтобы оперативным управлением компании занимался наемный менеджмент, и лучше, чтобы все действия направлял и контролировал совет директоров. Но в реальности очень немногие владельцы бизнеса готовы к таким кардинальным переменам. Если несколько лет назад они и помыслить не могли о передаче бизнеса в чужие руки, да и не было людей достаточной квалификации, то сейчас ситуация меняется в нужном направлении. В стране образовался слой высокопрофессиональных менеджеров, которые получали знания в ведущих бизнес-школах мира и уже применяли их в работе как в России, так и за рубежом. Все чаще сталкиваемся мы с тем, что квалификация этих менеджеров гораздо выше, чем предпринимателей, построивших бизнес. Однако передать свой бизнес даже профессионалу столь высокого класса готовы далеко не все предприниматели. И проблема не всегда в том, что владелец «не доверяет» наемному управленцу, просто бизнес находится в таком состоянии, что разобраться в его хитросплетениях, как и в том, что «исторически так сложилось», может только сам владелец: он строил его под себя и не предполагал, что бизнес может работать в автономном режиме, без его непосредственного участия. Даже если менеджер готов во всем разобраться, упорядочить бизнес-процессы в компании, сделать их прозрачными для партнеров, сотрудников, да и для себя, то собственник все равно боится – главным образом боится потерять контроль управления, а зачастую и сам бизнес. На первый взгляд все просто: пригласи консультантов, выстрои бизнес-процессы, найми профессионалов и контролируй их деятельность. Но в жизни все иначе.

Интересы менеджера и собственника в отношении бизнеса находятся и всегда будут находиться в разных плоскостях. Собственника интересует в первую очередь доход и доля на рынке, особую важность при этом приобретает возможность уйти от различного рода рисков, в том числе и рисков неверных решений. Менеджер никогда не будет относиться к бизнесу с той же долей ответственности, что и собственник: он ничем не рискует, он зарабатывает себе репутацию и личный доход. Если бизнес прогорит или работа станет невыгодной, то он просто покинет бизнес и никакие возможности опционной программы его не удержат. И противоречие это невозможно разрешить.

В практике работы с клиентами (если это не публичная компания и не ее аффилированная структура с прозрачной структурой управления) всякий раз сталкиваешься с одними теми же проблемами. Собственник бизнеса – яркий, харизматичный лидер, безмерно увлеченный своим делом, способный увлечь идеей любого собеседника, но при этом теряющий контроль оперативного управления бизнесом из-за его масштабности или запутанности производственных процессов, а чаще всего из-за ограниченности собственного потенциала менеджера. За последние три года многие из таких компаний (из числа наших клиентов), к большому нашему сожалению, остановились в своем развитии, и не потому, что рынки изменились или конкурентная среда уплотнилась, нет. Все они до сих пор остаются в пятерке лидеров своей отрасли. Объединяет их одна «нерадостная» черта – большинство привлеченных профессиональных менеджеров рано или поздно покидали эти компании. Наемные менеджеры не могли реализовать намеченные планы и выполнить поставленные перед ними задачи из-за хаотичных, непоследовательных и несогласованных с командой действий собственника, зачастую идущих в разрез общей стратегии развития фирмы.

Приходя в компанию, менеджеры хотят самостоятельности, свободы действий, прозрачности и доверительности в отношениях с собственником. Но далеко не всегда даже в крупных компаниях трудовой контракт, который подписывается с менеджером, является реальным, а не содержит формализованные пункты взаимных обязанностей. Менеджеры хотят гарантий, прозрачных коммуникаций с владельцем и фиксации результатов деятельности на обозначенных этапах работы. Любые изменения договоренностей в процессе работы, та самая «смена лошадей на переправе», приводят к серьезным сбоям, ошибкам, взаимному недовольству и как итог фактическим убыткам как в финансовом плане, так и в репутационном.

Подбирая менеджера для владельца, желающего уйти от оперативной деятельности, мы сталкиваемся еще и со следующими его иллюзиями. Иногда собственники думают, что вот придет «дорогой» менеджер, сам все поймет и сделает даже лучше, чем было до него. Как у волшебника, у него все заработает (причем в первые же месяцы работы), даже то, что не работало ранее. Таких сотрудников не бывает, это миф. Нового сотрудника надо подбирать с учетом сложности всех условий нынешнего бизнеса. Нужны менеджеры, способные начать работать в сложившихся традициях, в предложенных правилах игры и добиваться поставленных задач. Это условие оказывается взаимным. Перед тем как начать требовать революционных изменений от менеджера, собственник должен быть готов измениться сам и изменить довольно многое в своей работе.

Еще одной из важных составляющих в этом перечне пожеланий является соблюдение «джентльменских бонусных соглашений», которые тоже часто не прописаны в официальных контрактах, а являются дополнительным соглашением к нему. Всем понятно, что одна сторона заинтересована получить как можно больше, а другая – заплатить как можно меньше. Но сложнее всего выполнить свои обязательства, когда работа сделана. Пусть даже достигнуты фантастические цели, делиться не хочется. «Выбивание» бонусов провоцирует менеджеров при переходе на новое место работы в своих финансовых ожиданиях закладывать в уровень фиксированной зарплаты выстраданный бонус с предыдущего места работы. А потом собственники удивляются, почему менеджеры стали такими жадными и их совсем не мотивирует результат деятельности… Только при соблюдении всех условий менеджер может быть результативным в решении поставленных задач.

Один из наших клиентов из компаний этого уровня перешел на новый качественный этап в развитии своего бизнеса. Собственник компании получил диплом МВА одной из европейских бизнес-школ. По результатам обучения он стал перестраивать свой бизнес, делать его прозрачным, бизнес-процессы стали понятными сотрудникам, а компания стала более открытой для внешнего мира. В итоге владелец смог привлечь западных инвесторов, и рост его компании последние два года показывает двукратное приращение ежегодно. Он получил доступ к капиталу, который позволил ему оставить далеко позади своих конкурентов. Он уверен, что у него есть еще 4–5 лет для того, чтобы добиться устойчивого положения в России и странах ближнего зарубежья и достойно встретить глобальных конкурентов.

При этом мы наблюдаем и прямо противоположную картину в крупном публичном бизнесе. Все плюсы функционирования выстроенных отношений налицо, но и минусов достаточно. Самым существенным из них является неспособность к адекватному реагированию в изменяющейся среде. Компании становятся очень неповоротливыми и забюрократизированными. Менеджмент часто не готов брать ответственность на себя даже при очень простых решениях. Документы месяцами согласовываются, причем часто формально, в самых неожиданных инстанциях. Опять же практика показывает, что в итоге решить вопрос может только генеральный директор, а не топ-менеджер компании, который функционально отвечает за данное направление. При решении некоторых оперативных (тактических) вопросов эффективным оказывается только сам владелец. Менеджмент вообще опасается брать ответственность на себя.

Для бизнеса очень важна способность к быстрым и верным решениям, способность идти на риск и вовремя реагировать на изменения. Для этого в компании должна работать сплоченная команда, способная к «боевым действиям». Мы же часто наблюдаем разрозненные действия отдельных менеджеров, погрязших в корпоративных войнах, давно забывших то, зачем они были приглашены. Хотя по формальным признакам они вроде бы выполняют свою работу в заданных регламентах, принятых в корпорации.

Теория менеджмента и практический опыт свидетельствуют, что наиболее безболезненной передачей управления в руки менеджеров будет введение модели корпоративного управления в компании. Главное не перегибать с регламентами, как часто бывает в российском, да и в западном крупном бизнесе, и постараться сохранять логику здравого смысла.

Не секрет, что растет дефицит профессионалов на рынке труда. Корпоративное управление в компании – это конкурентное преимущество не только на отраслевом рынке, но и при «охоте» на ключевых сотрудников. Когда кандидаты принимают предложение той или иной компании, то предпочтение они скорее отдадут более прозрачной структуре, а значит, понятным взаимоотношениям, четко очерченным зонам ответственности, ясным критериям оценки их деятельности и легко просчитываемой мотивационной схеме.

Если еще несколько лет назад построение в компаниях корпоративного управления носило имиджевый характер и не помогало решать бизнес-задачи, то сейчас картина стала меняться. В сегодняшней России эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие бизнеса невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.

Наши клиенты не просто декларируют, а в ежедневной своей работе доказывают, что система корпоративного управления содействует более рациональному распределению между различными направлениями бизнеса такого важного и ограниченного ресурса компании, как управленческий талант. Высокая степень ответственности перед акционерами повышает взаимную ответственность внутри компании в случае работы сплоченной команды, нивелируя разногласия и трения, что положительно влияет на правильность принятия управленческих решений.

Оглавление книги