Книга: Аналитика как интеллектуальное оружие

3.13. Аналитика в бизнесе

3.13. Аналитика в бизнесе

Крайне интересно применение аналитики в бизнесе. На этом поле имеются огромные возможности для использования всего аналитического арсенала. Это касается системного анализа как внешней среды функционирования бизнес-структур (коммерческая организация, частная фирма, ОАО, ООО и т. д.), так и самой компании. Фактически любой бизнесмен volens nolens (лат. волей-неволей) является стихийным аналитиком, сама жизнь заставляет его шевелить мозгами, чтобы выйти из критических ситуаций, которыми полон мир бизнеса. Приходится анализировать многие процессы, явления, факты и самое главное – поведение пользователя (покупателя) на рынке. Всё больше деловых людей стараются совершать сделки по установленным правилам, заботятся о своём реноме, не желают участвовать в сомнительных серых схемах. Похоже, дело идёт к честности, а не к искусственным накруткам, которые долгое время являлись самой сутью деятельности огромного числа агентов российского рынка. В России, где Бенджамин Франклин известен всем по 100-долларовой купюре с его изображением, один девиз учёного и политика «Время – деньги» знают все, но другой «Быть честным – выгодно» не знает никто.

Верю, настанет время, и будут не нужны многоходовые схемы ухода от налогов, создание фирм-однодневок, системы откатов при получении заказов и т. д., а примеры ведения бизнеса по теневым каналам и схемам (с их помощью сколотили миллиардные состояния российские олигархи) уйдут в прошлое.

Аналитика нужна бизнесу, прежде всего, для анализа внутреннего состояния системы и внешней для неё среды, для изучения конкурентов и союзников, для определения оптимальных путей развития бизнеса. Результаты анализа внешней среды обеспечивают компании выбор выгодного для неё рынка присутствия, достижение на нём конкурентоспособности и контроль его изменений (от появления до исчезновения).

Сегодня методов стратегического анализа внешней среды имеется достаточно. Среди наиболее известных – анализ пяти сил М. Портера, бостонская матрица, SWOT-анализ, матрица SPACE-группы, матрица конкурентных преимуществ и другие В значительной степени их можно рассматривать как взаимодополняющие друг друга – именно в этом качестве они последовательно и появлялись. Если попытаться обобщить их по линии выделения сущностных аспектов, то можно построить следующую структурно-логическую модель (рис. 17).

Рис. 17. Уровни взаимосвязи методов стратегического анализа внешней среды

Генеральной ценностью, определяющей линию стратегического развития бизнеса компании, является её товар (конечный продукт) и способность к его лучшему производству и предложению на рынке путём взаимодействия с ним. Чтобы обеспечить продвижение товара на рынок, необходимы постоянный мониторинг ситуации на рынке, изучение всех потенциальных возможностей, рисков и угроз на нём. Этот сегмент, в свою очередь, должен учитывать макрооценки по отрасли деятельности компании, появляющиеся нововведения и научно обоснованные тенденции дальнейшего развития отрасли. Далее идёт уровень формулирования стратегии поведения компании на рынке с учетом модельной точности отражения макроэкономических тенденций и вероятности их влияния на деятельность компании.

Ниже представлен краткий обзор моделей анализа.

• SWOT-анализ (от англ. Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats, Сильные стороны – Слабости – Возможности – Угрозы), в ходу с 1965 года. Используется матрица 2 ? 2: предприятие рассматривается в 4-х аспектах, то есть изучаются его сильные стороны и слабости, возможности и угрозы (риски) извне (см. табл. 4, с. 384).

В настоящее время матрица усовершенствована и включает больше элементов, в частности, краткое изложение причин хорошей и плохой работы. SWOT-анализ является основой для определения целей и стратегий и должен проводиться на нескольких уровнях: организации, каждого основного сегмента рынка, каждого основного товара (услуги), а также конкурентной борьбы. Информация включается в SWOT-анализ в зависимости от её значимости и вероятности применения.

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа предприятия

• SNW-анализ (англ. Strength – Neutral – Weakness, [Стратегия: ] Сильная– Нейтральная – Слабая) проводят по критерию силы или слабости стратегии организации. Как показала практика, при стратегическом анализе внутреннего состояния и внешней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутреннего состояния организации после проведения SWOT-анализа (см. табл. 5).

Таблица 5. Таблица S – N – W-анализа

• Матрица SPACE представлена на рис. 18. Она определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними показателями (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них оценивают по шестибалльной шкале и на этой основе выводят среднестатистическую оценку показателя.

Рис. 18. Матрица для определения стратегического положения организации в отрасли

• Модель пяти сил (модель М. Портера) применяют для анализа отрасли путём балльной оценки рыночных сил, либо угрожающих предприятию, либо открывающих для него возможности роста (см. рис. 18). Данная модель определяет привлекательность рынка (через возможную рентабельность операций на нём) через оценку пяти основных структурных свойств (факторов), характеризующих динамику конкурентной борьбы отрасли и рентабельности в ней, это:

1) покупатели;

2) поставщики;

3) потенциальные новые участники рынка (конкуренты);

4) потенциальное замещение данного товара товарами другой отрасли;

5) соперничество между конкурентами (рис. 19, с. 386).

Рис. 19. «Пять сил» Портера

В зависимости от сочетания этих факторов анализ покажет степень остроты конкуренции и выигрышную стратегию посредством регулирования компаниями этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Конкретная детализация внутри каждой силы может быть довольно глубокой. Например, в части угрозы появления новых конкурентов оценивают: наличие барьеров на входе (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.), необходимость затрат на дифференциацию продукта, стоимость франчайзинга (права использовать чей-то раскрученный бренд) или поддержания собственного бренда, стоимость смены ассортимента или невозвратные издержки, стартовые затраты для новых игроков, цена доступа к дистрибьюции, преимущества в себестоимости, преимущества в положении, отражаемом на кривой приобретения знаний, ожидаемые ответные действия известных игроков, реакция правительства и/или других регуляторов рынка и др.

Практическое применение модели предполагает два этапа анализа: 1) оценку давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале); 2) выбор стратегии реакции: ответный удар, сохранение нейтралитета, политика уступок и т. п.

Метод применяется только для отрасли в целом. Он позволяет выявить факторы внутреннего состояния (микросреды) компании и их эластичность (влияние изменения), когда компания пытается занять и удержать рыночную позицию с рентабельностью не ниже среднерыночной. Метод учитывает два направления конкуренции: горизонтальное (с конкурентами) и вертикальное (рыночная власть поставщиков и потребителей).

• Анализ на основе трёх ценностных критериев (метод М. Трейси и Ф. Вирсема) ориентирует стратегическое планирование на один из трёх ценностных критериев: а) отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence) – это позволяет выиграть ценовую конкуренцию; б) доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy) – более точное позиционирование товара и услуги по отношению к потребителю; в) превосходство продукта (Product Leadership) – инновационность товара, его отличие от товара конкурентов. Этот подход близок к подходу М. Портера.

• Анализ 3-х «К» (3 Cs Analysis) – анализ конкурентных преимуществ компании, объединяемых под тремя буквами «К»: Компания, Клиенты, Конкуренты, в частности, даёт ответ на вопрос – где, как и когда и с кем конкурировать.

• PEST-анализ (от англ. Political – Economic – Social – Technological, Политический – Экономический – Социальный – Технологический [аспекты]) предназначен для выявления и освещения указанных 4-х аспектов внешней среды, влияющих на бизнес компании. Набор факторов по каждому аспекту достаточно широк и ограничен только профессиональными возможностями аналитиков компании. В политическом аспекте выделяют: особенности местного законодательства, конкуренцию политических партий, государственное регулирование отрасли, законодательную базу конкуренции т. д.; в экономическом – доступность и распределение ресурсов, инфляцию, характеристики рынков, доступность кредитов и т. д.; в технологическом – уровень инновационной конкуренции и др.

• Модель семи ценностей (Value Net) расширяет модель М. Портера путём углублённого анализа комплиментарных товаров, приобретаемых у компании партнёрами. Здесь рассматриваются два возможных противоположных сценария: когда комплиментарные потребители или поставщики могут влиять на компанию и когда у них такие возможности ограничены.

• Матрица оценки возможностей (англ. Opportunity Evaluation Matrix) впервые применена в 1998 году. Используется для определения рынков, куда компания может выйти со своим товаром для получения дополнительной прибыли. Открывающиеся здесь возможности это новые типы или классы покупателей, неудовлетворённые потребности клиентов или найденные компанией новые способы удовлетворения их потребностей. Оценивается соотношение между привлекательностью новой возможности и способностью компании освоить её рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам: 1) интенсивность конкурентной борьбы; 2) уровень запросов потребителей; 3) количественная оценка спроса и возможностей его удовлетворения; 4) характеристика конъюнктуры в аспектах социальных, политических, экономических и технологических условий; 5) способности и ресурсы организации.

При этом каждый параметр рассматривается в разрезе трёх дополнительных критериев:

• Сегментация аудитории: Какие группы потребления присутствуют на рынке и какие конкурирующие компании их обслуживают? Что влияет на мотивацию к покупке в разных группах? Как отличаются уровни спроса в разных группах? Влияют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы? Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?

• Потребности аудитории: Какие компании какие потребности удовлетворяют? Какие потребности остаются неудовлетворёнными? Насколько устойчивы или преходящи эти потребности? Влияют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы? Какие потребности мы можем удовлетворить?

• Средства, необходимые для удовлетворения потребностей: Какие стратегии удовлетворения спроса используют конкуренты? Меняются ли технологии удовлетворения потребностей? Меняются ли средства удовлетворения потребностей под воздействием рыночного предложения? Влияют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы? Есть ли у нас финансовые, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?

• Матрица оценки рисков введена в 2003 году. Риски классифицируются в зависимости от их серьёзности и вероятности, как в матрице 2 ? 2. Более опасные риски, имеющие высокую вероятность, суть основные угрозы благополучию компании. Важно не просто их предусмотреть, но и иметь план действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические.

• Стратегические группы. Данная модель структурирует конкурентов компании по типам их стратегий. Учитывается то, что члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым возникающим изменениям конъюнктуры. Поэтому они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия. Тогда конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, отличающих её от других представителей отрасли. Эти параметры разделяют на две группы факторов – сферу деятельности и ресурсную политику:

• сфера деятельности включает сегменты целевого рынка, тип товаров и услуг, поставляемых на целевой рынок, а также географическое исследование стратегии рынка товара;

• ресурсная политика предполагает размещение ресурсов в таких функциональных зонах, где обеспечено получение и поддержание конкурентного преимущества на целевых рынках товара.

• Матрица BCG (бостонская матрица) – это разработанная Boston Consulting Group матрица 2 ? 2, где доля рынка и его рост пересекаются, образуя четыре квадрата:

– «звёзды», большая доля/высокий рост;

– «трудные дети», малая доля/высокий рост;

– «дойные коровы», большая доля/низкий рост;

– «собаки», малая доля/низкий рост.

В зависимости от комбинации доли на рынке и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия. Если у компании есть несколько продуктов, то на основании этой классификации она определяет общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста. Деньги, вырученные от популярных товаров: звёзд и дойных коров, реинвестируются в трудных детей с тем, чтобы добиться их превращения в звёзды. По мере созревания рынка звёзды становятся популярными дойными коровами, и процесс повторяется.

Если матрица BCG сосредоточена, в основном, на оценке внутренних факторов компании, то её усовершенствованный вариант оценивает в количественных параметрах и внешнюю среду: масштабы потенциального конкурентного преимущества (большое или малое) и количество путей достижения потенциального конкурентного преимущества (много их или мало). Ячейки матрицы дифференцируют отрасли на объёмные, тупиковые, слабоконцентрированные и специализированные.

• Матрица GE/McKinsey (General Electric/Маккинзи) используется преимущественно для анализа хозяйственного портфеля и является ещё одним развитием BCG-подхода. Это многофакторный метод с использованием матрицы 3 ? 3, где критериями являются привлекательность отрасли и устойчивость компании, которые зависят от множества факторов. Оба показателя подразделяются на три части, в результате чего на выходе получают девять ячеек (см. табл. 5).

Таблица 5. Матрица General Electric/Маккинзи

Для матрицы разработан список критериев оценки привлекательности отрасли и компаний (см. табл. 6). Применяя данные критерии, степень привлекательности отрасли и значимость преимуществ компании выражают графически в виде кружков большей или меньшей площади. Круги, обозначающие отдельные стратегические бизнес-единицы портфеля компании, заносятся в матрицу в зависимости от их расположения по отношению к осям устойчивости предприятия (ордината) и привлекательности отрасли (абсцисса). Размер кругов пропорционален размерам отрасли, а части круга, находящиеся в тени, пропорциональны доле стратегической бизнес-единицы в масштабах отрасли, в которой она конкурирует.

Таблица 6. Сопоставление сильных сторон компании и характеристик её рыночной привлекательности

Для всех комбинаций привлекательности рынка и конкурентного преимущества можно подобрать как минимум одну стратегию. В зависимости от результатов анализа у компании имеется четыре варианта стратегий инвестирования: в сохранение, развитие, восстановление и самоустранение. Рынки товаров, характеризующиеся и хорошей привлекательностью и устойчивостью предприятия, наиболее перспективны для получения прибыли. Данный пример представлен на рис. 20.

Рис. 20. Модель выбора перспективных рынков товаров

Рассмотренные модели анализа внешней среды (а также ряд других аналогичных подходов) выражают логику взгляда – на свои внутренние возможности (активы, товары, корпоративную культуру, издержки и т. д.), на привлекательность рынков и стран, на поведение конкурентов. В самих логиках ничего сложного нет – они отработаны, прекрасно описаны в учебниках по экономике, менеджменту, маркетингу. Но практика показывает, что успехи-то у компаний разные! Проблема состоит как раз в качестве аналитики, в сборе и обработке информации и моделировании проблем на её основе, а также в своевременности их актуализации и решения. В каждом конкретном случае нет предела в глубине системного анализа ситуаций и проблем, факторном переборе в рамках конкретного направления или модели.

Говоря о современных тенденциях аналитической работы по изучению внешней среды, важно отметить следующее. Все известные модели анализа внешней бизнес-среды разработаны, начиная со второй половины XX века, и относятся к индустриальной эпохе, к классическому маркетингу, когда рынок чётко структурирован, действия компаний на нём относительно независимы друг от друга, компания создаёт стоимость сама, без участия в этом потребителей (стоимость создаётся на собственных активах).

Но в настоящее время мир начал переход к другому типу экономики – постиндустриальной и когнитивной. И уже начали проявляться особенности новой экономики, способные кардинально изменить модели рынка, создания стоимости, компаний и, следовательно, стратегий и аналитической работы. Рост сложности среды определяется также управляемым хаосом и контекстными системами.

В XXI веке возник новый объект управления – управляемый хаос, это особая высокоорганизованная система в необычных, порождающих состояниях развития – синергии и бифуркаций. Это определяет переход к новым технологиям управления, основанным на теории хаоса:

• в социальной сфере это оранжевые революции;

• в военной сфере – 5-й тип ведения боевых действий, построенных на принципах «ad hoc» (лат. «по поводу», «на этот случай»);

• в рыночной сфере – переход от товарной конкурентной борьбы к конкурентной борьбе на уничтожение – разборку рыночного или политического субъекта;

и к другим.

Оранжевая революция (укр. Помаранчева Революція) – кампания протестов, митингов, пикетов, забастовок и иных акций гражданского неповиновения на Украине, организованная и проведённая сторонниками В. Ющенко, основного кандидата от оппозиции на президентских выборах в ноябре-декабре 2004 года, и противниками его основного конкурента В. Януковича. Началом «Оранжевой революции» считают акцию протеста после объявления Центральной избирательной комиссией предварительных результатов о «победе» В. Януковича. Протестующим удалось вынудить власти Украины провести повторное голосование, и в результате «победу» одержал В.Ющенко.

С темой хаоса тесно связан особый класс контекстных систем внешней среды: эгрегоры (идеи, витающие в воздухе, мета-системы неявного присутствия и сильного влияния), символы, мейнстримы (неформальные течения в общественной жизни, вовлекающие множество людей, не вполне осознающих цели и задачи этих движений) правила коммуникации (также и в культуре), мемы (идеи, рассматриваемые как единицы культурной информации, распространяемые между людьми через подражание).

Всё это – системы перехватывающего влияния, ресурс и оружие в экономической и геополитической борьбе в XXI веке, в когнитивную эпоху. В России есть несколько центров и групп, занимающихся этой проблематикой, это: Академия управления развитием (АУРа) в Москве, Российское отделение Международной Академии исследования будущего (Академия прогнозирования в Москве), Международный общественный фонд Экспериментальный творческий центр (Центр С. Кургиняна), Институт прикладной математики РАН им. В.М. Келдыша, в Санкт-Петербурге это С.Б. Переслегин [Переслегин б/г].

Все эти новые технологии относятся к мягким и основаны на синтезе информационных, психологических и эзотерических практик. Главное, на чём сосредоточено внимание разработчиков новых подходов, это факт и сила обязательности получаемых (как они утверждают) эффектов в случае следования или неследования (нарушения тех или иных установок) им – вне зависимости от задач, ситуаций и т. п.

Именно независимость, автоматичность наступления последствий выводит на необходимость выделения контекстных систем как особых платформ, на которых разворачивается как само управление, так и обратная реакция на него объекта управления и внешней среды. Эти же платформы и рассмотренная в главе II методология синергетического анализа являются основой для перехода к управлению синергиями – особыми состояниями приращения эффектов, которые можно рассматривать как «бесплатные», когда «1+1 = 3»: этот эффект наблюдается не только в ядерной физике при расщеплении урана, но и при фотосинтезе, когда бактерии и растения преобразуют энергию света в электрическую; при размножении информации в грибнице, воспроизводстве навыков у приматов без прямого контакта между ними, иногда даже живущими на разных островах в океане. Похожий эффект проявлялся в виде силового влияния на рынок ценных бумаг – вспомним атаки Дж. Сороса на английский фунт и японскую йену, за день приносившие ему миллиарды.

Свойство автоматичности влияния контекстных систем обязывает сосредоточивать анализ внешней среды на выявлении факторов контекстной системы и ориентировать управление на ее использование. Главная методологическая проблема, возникающая при таком анализе в сфере бизнеса, это невозможность применить ни одну из перечисленных выше моделей аналитики внешней среды. Здесь применяются исключительно когнитивные и лингвистические методы обработки информационных массивов.

Можно резюмировать: мы являемся свидетелями возникновения нового типа социальных (управленческих) систем, определяемых ныне как бессубъектные и безобъектные [Бард 04]. При всей непривычности и дискуссионности этих терминов и типов систем, нужно согласиться, что это сочинение пока что лучшая их квалификация – с точки зрения их проявления и использования, особенно в политических (флэшмобы и т. д.) и военных целях. Не зря же США создали кибервойска и рассматривают net-технологии борьбы как важнейшие, Россия собирается делать тоже самое. Ближайшие годы, без сомнения, дадут нам много нового в этом направлении.

Западный взгляд, современный и жёсткий, на внешнюю среду бизнеса, кратко представленный выше, состоит в том, что есть рынок (товаров, услуг), компании, экономическая география, и есть всё остальное – средства их завоевания и обслуживания.

Однако, на рубеже XX–XXI веков на мировом рынке стали происходить следующие существенные изменения. У нас появились хорошие аналитики, активно разрабатывающие проблемы новой экономики и аналитической безопасности, ниже даны некоторые выводы из этих разработок [Козырев б/г].

1. Новыми явлениями стала тотальная информатизация, а также создание Интернета модификаций 2.0 (интерактивное общение) и 3.0 (мультимедийность), это не просто новые потоки информации и возможности навигации в ней, но также информационные клоны и виртуальность, влияющие уже на реальность физическую. Любая компания на рынке тоже всё больше становится зависимой от информационного пространства – внутреннего состояния и внешней среды, с возможностью подключения или отключения. Поэтому компанию, как завершённую целостность, нужно рассматривать в свете «экстраполяции» за её границы – вместе с её инфогенезисом (экономической и социальной средой, организованной через Интернет). Анализ внешней среды становится анализом-экстраполяцией, когда целью компании является выстраивание своей соединённости со внешней средой, а не просто некоего ролевого выступления (в виде бизнеса, конкуренции) в ней. Самым актуальным вариантом такой соединённости является сотрудничество со средой и ориентирование её на себя. В эпоху индустриализации такие модели стали появляться благодаря системе just-in-time (поставки строго по расписанию) и не только.

2. Возникновение новых моделей рынка и бизнеса благодаря интернет-технологиям, открытым и сетевым моделям коммуникаций и соорганизации капитала и компетенций (рынки «длинный хвост» [Андерсон б/г], пиринговые сети, см. http://www.compbegin.ru/articles/view/_28, «оболочечные компании», см. http://www.bisgid.ru/razv/marketing/model/ и др. Это уже усложнило системы управления и навигации во внешней среде, введя в них настройку не столько на внутренние бизнес-установки, сколько на внешние факторы – различные технологии адаптации и сотрудничества с внешней средой. Самым «экзотическим» вариантом с точки зрения ментальности индустриальной эпохи является способ передачи разработки стратегии не просто внешним консультантам (что является обыденностью), но рынку – то есть тому, что лежит по другую сторону «рыночного забора». Для аналитики внешней среды это означает смещение акцента на поиск «активов сотрудничества», а они бесплатные, так как объединяются на фондовых началах.

3. Возросли скорости изменений, самые важные из них – это скорости создания новых образований (идей, компаний, проектов, рынков и т. д.) и сокращение их жизненного цикла: ежегодно из статистического промышленного Реестра США исчезает несколько сотен отраслей. Это породило принцип системообразования ad hoc. В некотором смысле это начинает напоминать мир элементарных частиц – мир первооснов, когда частица существует постольку, поскольку она включена в некое движение и взаимообмен энергией (аналог информации). Такая ad hoc субъектность противоречит понятию «юридического лица» и часто не нуждается в таком оформлении. По этому принципу построены все коллаборативные модели (кооперативы, коммандитные товарищества на вере) в wiki-экономике, сюда же относятся некоторые проекты НАСА в США, разработка операционной системы Lunix для серверов, разработка лекарств на основе открытых баз данных по геному человека и т. д., а также все временные образования по коллективному пользованию вещами – mesh бизнес-модели (отход от владения к временному и коллективному пользованию), получающие все большее распространение на Западе (США, Франции). Поэтому новой задачей анализа внешней среды является определение вероятных и благоприятных точек таких сборок бизнеса ad hoc.

4. Развитие новых социальных технологий, мягких и когнитивных, являющихся ключевыми в постиндустриальную эпоху при её новом, когнитивном же типе экономики. В комплекс этих СТ входят способы и алгоритмы достижения целей субъектов, опирающиеся на данные о процессах познания, обучения, коммуникации, обработки информации человеком и животными, на представления нейронауки, на теорию самоорганизации, компьютерные информационные технологии, математическое моделирование элементов сознания, ряд других научных направлений, лишь недавно отнесённых к фундаментальной науке.

Когнитивный подход создаёт ситуацию, когда любой субъект начинает быть таковым или двигаться в избранном направлении (двигаться – в самом широком смысле) не в связи с наличием над этим субъектом управления, а в связи с ценностными смыслами, им самим задаваемыми или перед ним возникающими. К таким смыслам и формам их существования, в первую очередь, относятся мемы и эгрегоры (символы, ментальные модели людей, квазисознание, коллективное сознание и бессознательное, ноосфера в целом). Так, мемы стали всё больше входить в практику менеджмента и бесструктурного управления. Сначала они были замечены в биологии (как поведение отдельных клеток организма и целых популяций животных, в частности, стай рыб и птиц), когда коллективное поведение строится не на основе иерархических систем (что уже предполагает целостность), а на основе одновременного коллективного выбора, когда каждый член сообщества делает выбор самостоятельно, но сообразуясь с общей реакцией на раздражитель (повод) – внешнюю среду, внешний объект или путь.

Момент «одновременного коллективного выбора» основными инструментами полагает управление по принципу меритократии (авторитета, а не должности), а также через распределённую систему аналитического ситуационного центра (лучше всего реализована в компании Semco, Бразилия – США).

Поэтому новая аналитика внешней среды в XXI веке должна, прежде всего, стать адекватной всем выше перечисленным изменениям и тенденциям. Главные её новые признаки определяются способностью:

а) обрабатывать многомерные и безразмерные массивы формальной информации в виде текстов, видео– и звукоряда;

б) понимать, выстраивать и через это адекватно оценивать три пары сред:

– виртуальную и реальную, видя их различие и схождение;

– материальную (в том числе экономическую) и контекстную (совокупность ментальных образов, эгрегоров, воздействующих на внешнюю среду и следствием которых тоже является внешняя среда);

– структурированную, организованную и хаотичную как еще более организованную и обладающую высоким потенциалом, которые нужно научиться осознавать и использовать;

в) воспринимать и обрабатывать рациональную и иррациональную информацию;

г) сочетать в себе два интеллекта – человеческий и искусственный (машинный);

д) использовать субъективные возможности человека по-новому, когда одной из основ эффективности анализа внешней среды являются мировоззрения и проектный взгляд на внешнюю среду – некий мессидж ей. Тогда анализ внешней среды ориентируется на оценку отклика на него как стратегически важного для смысла жизни и деятельности компании, страны;

е) использовать формальные и неформальные, когнитивные техники.

С информацией ежедневно работает огромное количество структур, читающих и думающих людей, аналитиков. Для реализации целей политики, коммерции, государственного управления, СМИ, зарубежных корреспондентов и аналитиков очевидно необходима некоторая хотя бы первичная (на уровне описания фактов) информация. Структуризация этой квазиобъективной информации не такое дорогое и сложное дело, даже сравнительно небольшие коммерческие структуры типа издательского дома Итоги могут создать и создают свои базы данных (БД) и поддерживают их на достаточно диверсифицированном профессиональном уровне. На это же направлены так или иначе усилия различных государственных институтов и отчасти спецслужб России. При этом степень вовлечённости в такую деятельность весьма разнообразна: от прямого сбора и анализа информации, поддержания учреждений (вузов, академий, аналитических структур) до прямого или косвенного их финансирования в целях проведения заданных выборок. В основном аналитики-государственники, выходцы из спецслужб, схоже понимают российскую ситуацию и используют аналогичные принципы отбора, систематизации и анализа информации. Нередко они создают под себя любимых рабочие места – всяческие аналитические центры, бюро переводов, электронные СМИ, центры по сопровождению бизнеса, аналитические и рекламные отделы госкорпораций и банков, ищут (и находят!) государственные или корпоративные заказы.

Усилия частного бизнеса, разных его ассоциаций всё чаще направляются в сторону более эффективного использования имеющейся информации. Логика самой жизни заставляет их усиливать аналитическую составляющую. Вспоминая Б.А. Березовского, проводившего активную аналитическую работу, понимаешь, что находилось за кулисами этой деятельности. И сейчас честолюбивые депутаты, банкиры, промышленники на свой страх и риск нанимают умные головы, на хороших технологических основах всеобъемлюще и междисциплинарно собирают, хранят, анализируют и используют разнообразную экономическую, политическую, геополитическую и иную информацию. Сюда же можно отнести естественные монополии, крупнейшие государственные холдинги, которые под своего лидера, явного или теневого, также собирают информацию, сбрасывая неликвиды на сайты Интернета. Например, было время, когда во всех структурах компании «Лукойл» по инициативе В.Ю. Аликперова были созданы информационно-аналитические отделы, теперь они активно работают, набираются опыта. Мне довелось проводить занятия с руководителями этих отделов на этапе их формирования и в дальнейшем, через несколько лет.

Уровень их методологической вооружённости и аналитической подготовки за это время явно возрос вместе с пониманием глубинной сути аналитической работы – того, что информация и знание – разные вещи и т. д.

В современных условиях, когда появилось интернет-сообщество, все усилия даже очень «крупных» людей заблокировать какой-либо источник информации становятся малопродуктивными, монополия на истину в последней инстанции тут практически недостижима.

В работе аналитика практически не встречаются сайты и подборки статей с выверенной объективной информацией, где бы по отношению ко всем явлениям проводилась какая-либо единообразная и объективная в рамках данной политидеологии (и симпатичная самим владельцам-редакторам) редакция. Большинство публикаций хаотичны по смыслу и калейдоскопичны по форме подачи материала: «этот олигарх олигофрен, он не любит Путина, а этот хороший, он любит котов и играет с Чикиным (главред Советской России) в шахматы». Субъективный подход, субъективные оценки попадаются сплошь и рядом. Аналитика тоже не лишена субъективности, очень трудно обеспечить выявление объективных причин фактов, процессов, явлений. Классический модуль объективного анализа даётся по схеме: что было, что происходит, что может быть.

И хотя количество информации избыточно, и по любой теме можно найти какие угодно развороты и нюансы, образно говоря, публикации в прессе и Интернете – это скорее конструктор для автолюбителей, набор запчастей для игры «собери сам». Аналитическая обработка такого рода информации возможна не всегда, так как этого не позволяют квалификация аналитиков, недостаток времени, слабая методологическая вооружённость, отсутствие доступа к закрытой информации и т. д. В итоге реальную информацию, адекватно и объективно отражающую истинное состояние дел по конкретному вопросу, аналитику вывести очень трудно.

В сфере информационно-аналитического обеспечения нарастает конфликт интересов отдельных субъектов ИАР, идёт неуправляемый процесс разрушения информационной инфраструктуры общества, нарушения баланса государственных и ведомственных интересов в целом. Более того, верхние уровни иерархии управления отдельных субъектов ИАР государственного масштаба, обладая большей свободой в выборе стратегий, приступили к постепенной модификации принципов целеполагания и управления на своём, закрытом уровне иерархии, что привело к возникновению конфликта между схемами управления, реализуемыми на нижних уровнях иерархии субъекта ИАР и схемами управления на высших уровнях, что в дальнейшем способно (если этот факт не осознан) привести к деградации системы.

Очевидно, аналогично тому, что есть безопасность страны военная, экономическая, продовольственная, информационная и другие её виды, можно и нужно говорить и об аналитической безопасности. Под этим термином понимается способность руководства страны к конкурентному анализу, защите аналитических активов (материальных и интеллектуальных) и аналитических результатов, в том числе проведением аналитической дезинформации противника при условии наличия в стране развитой системы аналитики, в том числе научной работы в этом направлении.

Действительно, нужно иметь единую и комплексную аналитическую систему страны, сеть взаимодействующих аналитических центров. При этом она как-то должна сочетаться с информационной системой и системой когнитивных центров в понимании Г.Г. Малинецкого из Института прикладной математики им. М.В. Келдыша РАН. Правда, ещё надо понять, что там понимают под когнитивными центрами и чем они будут отличаться от информационных (Big Data) – пока же это всё больше похоже на ИТ-центры.

Big Data (англ. «большие данные») в ИТ – средства обработки структурированных и неструктурированных данных огромных объёмов и значительного многообразия – для получения человекочитаемых результатов, эффективных в условиях непрерывного прироста и распределения данных по многочисленным узлам вычислительной сети. Являются альтернативой СУБД и средствам типа Business Intelligence. Определяющие характеристики больших данных обозначают VVV: Volume (объём), Velocity (скорость [прироста]), Variety (многообразие, как возможность одновременной обработки данных различных типов).

Проблематика аналитической безопасности, её, в частности, активно развивает И.А. Козырев, может получить поддержку в связи с объявлением вице-премьером России Д.О. Рогозиным о создании российского аналога DARPА.

Между тем, следует ясно представлять себе, чем создание новой аналитической системы должно и будет отличаться от аналогичной работы, проводимой в социологических службах различных госструктур, Росстате России, аналитических подразделениях Минэкономразвития России, Минфина России и других гражданских ведомств, а также от аналитики ГРУ Генштаба, ФСБ, СВР и МЧС России.

Если мы говорим, что мир переходит в когнитивную эпоху, то можно предположить, каким образом это будет воплощаться в аналитике XXI века.

Так, в последнее время появились социальные технологии бесструктурного управления. Их прямое воплощение – цветные революции во многих странах, конкурентная борьба в бизнесе и военном деле на уничтожение субъекта через его предварительную дезориентацию.

Наконец, мне представляется, что ряд идей, разрабатываемых Академией управления развитием (АУРа, ранее Академия небополитики), прежде всего, о борьбе в области смыслов, в будущем будут углубляться и развиваться в связке с геополитикой и геостратегией. Тогда уже сейчас возникает тематика полного обслуживания Русского геопроекта, естественно, с включением в это обслуживание и задач распознавания и защиты сообственных смыслов и концепций государственной и общественной безопасности от вражеских поползновений. Важной задачей будет также обслуживание встраивания смыслов в кросскультурный контекст, в некий Универсанализм для продвижения Русского проекта.

В современной России большинство служб, осуществляющих ИАР в интересах государства и способных улучшить информационно-аналитическое обеспечение отечественного бизнеса, увы, опирается в своей работе лишь на свои силы, не привлекая для этого усилий других представителей экспертно-аналитического сообщества.

Выход на рынок аналитических услуг новых авторитетных игроков способен существенно влиять на экономическую и социальную ситуацию в государстве и в мире. Такая практика сегодня присуща лишь тем государствам, где осознана роль информационно-аналитической продукции, прогностической и оперативной, в управлении социумом и мировыми политическими процессами. Например, это относится к ведущим странам Запада и отдельным нелегитимным организациям, действующим на международной арене (в том числе – международным террористическим организациям наподобие террористической сети Аль-Каида, активно использующей для пропаганды своих целей ТВ-канал Аль-Джазира).

В сущности, почти любую организационную структуру можно квалифицировать как разновидность сетевой структуры, при этом конкретный её вид определяется реализуемым в ней способом управления. Организационную систему с жёстким централизованным управлением в этом случае можно поместить на одном краю спектра многообразия форм всех организационных систем, а децентрализованную систему с плюралистической схемой генерации целей – на противоположном. Система с жёстким централизованным управлением чаще бывает иерархической. По мере оптимизации структуры и настройки связей иерархическая система постепенно утрачивает избыточные связи, сохраняя лишь наиболее существенные для реализации заданной схемы управления. Децентрализованная же система предстаёт как сетевая многосвязная структура и располагает всем многообразием связей при сохранении избыточности информационной инфраструктуры управления.

Существование диаметрально противоположных форм организации системы субъекта ИАО: иерархической (централизованной) и сетевой многосвязной (плюралистической) по-разному сказывается на результатах ИАР.

В стационарных условиях, в том числе экстремальных, но при устоявшихся внешних воздействиях, иерархические системы с жёстким централизованным управлением обеспечивают наибольшую эффективность как по достижению цели, так и по расходованию ресурсов, а также лучшую управляемость и требуют для функционирования системы управления меньших объёмов информации, что даёт возможность сэкономить на подсистеме информационного обеспечения. Параметры управляющих воздействий и формулировки целей задаются директивно при сведении самостоятельности элементов к минимуму, что способствует развитию безынициативности в среде управленцев нижнего уровня и их неспособности к генерации новых задач, выявлению и разрешению зарождающихся противоречий. На верхних же уровнях иерархии управления требования к профессионализму управленцев и экспертов гипертрофированны, поскольку управление такими системами требует знания обстановки во всех её деталях. Примером такой системы в советском прошлом второй половины XX в. может служить Госплан СССР.

Этот орган сосредоточил на высшем уровне управления все полномочия по распоряжению ресурсами – предполагалось, что это обеспечит высокую мобилизационную готовность, в то же время на нижних уровнях иерархии нередко скрывали неблагоприятные изменения ситуации, опасаясь, что наверху это будет воспринято как вражеские происки с соответствующими оргвыводами. Системы такого рода лучше всего функционируют в режиме накопления ресурсов, не требующем оперативной реакции на сигналы снизу, когда главная цель состоит в повышении устойчивости системы в целом. Подобные системы с жёстким централизованным управлением являются самодостаточными, так как работают на сохранение status quo (сложившегося положения вещей) и тяготеют к сокращению информационного обмена со средой. Поэтому с целью защиты от возмущений снизу и извне в таких системах вводятся специализированные процедуры, снижающие влияние таких внешних и внутренних информационных воздействий. Это обеспечивается либо приданием элементам системы селективных свойств (способности отбирать из потока информацию заданного типа), либо введением специализированных элементов глушения негативных сигналов.

В качестве ещё более яркого примера такой системы можно рассматривать СССР в целом, где глушение нежелательной верхам информации осуществлялось в буквальном смысле.

Передачи «вражеских голосов» (именно так в СССР образно называли радиостанции ряда стран (Голос Америки, Радио Свобода, Немецкая волна, Русская служба Би-би-си, Радио Пекин, Радио Тирана, Радио Корея, Голос Израиля), велись на русском и других языках на территорию СССР в коротко– и средневолновом диапазонах. Голоса начали систематически глушить с 1948 года так называемыми глушилками (радиостанциями постановки помех). Официально это называлось «радиозащитой» (синонимами были: «глушение», «радиоподавление», «постановка помех», «радиопротиводействие», «радиоэлектронная борьба»), но об этом не писали в советской печати. Во время разрядки международной напряжённости глушение «вражеских голосов» ослаблялось или прекращалось. В сентябре 1959 года глушение Голоса Америки было ослаблено, а в 1963, после призыва Дж. Кеннеди прекратить холодную войну, и вовсе прекращено. После ввода войск стран Варшавского Договора в Чехословакию (1968) глушение возобновилось. Очередной перерыв в глушении вражеских голосов (кроме Радио Свобода) произошёл в 1973 году в связи с проведением Хельсинской конференции по безопасности и сотрудничеству в Европе. Глушение опять началось в августе 1980 года в связи с обострением обстановки в Польше и из-за критики ввода советских войск в Афганистан. Глушение вражеских голосов продолжалось, несмотря на наступление перестройки (1985–1991). Постановлением ЦК КПСС от 25.09.1986 было отменено глушение передач одних зарубежных радиостанций (Голос Америки, Би-Би-Си) и усилено глушение других (Свобода, Немецкая волна). Глушение зарубежных радиостанций в СССР было полностью прекращено лишь в 1988 году.

Селективность всей системы СССР по отношению к информационным воздействиям обеспечивалась мощнейшей в мире идеологической пропагандой, а шумоподавление – путём изоляции социума от альтернативных (идеологически оппозиционных) источников информации. Идеологическая работа велась со всеми группами населения, но наиболее интенсивно – с лицами, контактировавшими с информацией, не прошедшей процедур идеологической адаптации. Этими мерами поддерживалась необходимая верхам ценностная ориентация членов общества, диктуемая классовым подходом.

Вообще говоря, единообразие ценностных моделей (принятое консенсусом, не навязанное сверху) в рамках системы ИАР существенно облегчает работу сотрудников, обеспечивает взаимопонимание, способствует установлению атмосферы сотрудничества, но, в то же время, вносит и отрицательные черты, вызванные сокращением многообразия мнений. Обмен информацией в таких системах реализуется преимущественно по древовидной схеме, горизонтальные информационные связи существуют на исключительно неформальной основе и практически не предусмотрены регламентом. Важнейшими недостатками подобных централизованных систем являются:

а) их слабая приспособленность к снижению качества управления – системы неспособны к самостоятельной генерации задач, самоизменению при существенных изменениях внешней среды;

б) лёгкость перевода из состояния роста и развития в режим простого функционирования системы, что впоследствии ведёт к её разрушению; этим приёмом часто пользуются в конкурентной борьбе. Нет смысла тратить силы и средства на тотальное подавление (захват) всех сфер жизнедеятельности, достаточно ключевых точек, отвечающих за развитие системы и её инфраструктуру.

Поясню второй момент более детально. Принципиально любая система, помимо стадий зарождения-формирования и гибели, которые я сознательно не затрагиваю в данном рассмотрении, может существовать в трёх базовых стадиях: функционирования, роста и развития (см. рис. 21). Рост и развитие многие понимают как синонимы. Действительно, трудно уловить разницу – любое дерево и растёт, и развивается одновременно. Но разница между этими понятиями всё же есть, и существенная, причём имеющая самое прямое отношение к управленческой и аналитической работе. Обратите внимание на такой простой пример: куча мусора растёт, но не развивается! Развиваться могут лишь системы, содержащие элемент, специально отвечающий за это. Кстати, и управлять можно только развитием! По аналогии: нельзя управлять стоящим автомобилем.

Рис 21. Основные стадии жизни системы: функционирование, рост, развитие

В книге [Пригожин 03] жизненный цикл организации представлен как состоящий из трёх фаз: 1) рост; 2) зрелость; 3) старение.

Фаза роста включает стадии зарождения, юности, расцвета. Очень важен момент, когда организация набирает инертность и теряет тонус, когда начинается процесс её бюрократизации. В это время для организации главными ценностями становятся безопасность, неизменность. «Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и целями сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кампании. Борьба за влияние, за ресурсы, служебные посты переходит в конфликтность и взаимную отчуждённость». По роду служебной деятельности мне пришлось трудиться во многих госструктурах, учебных заведениях, и я видел этот процесс бюрократизации, заболачивания системы воочию. Особенно интересен в этом смысле феномен разрастания «обслуги» по отношению к сотрудникам, осуществляющим базовую деятельность. В первые годы существования системы число специалистов, реализующих основные функции системы, превышает численность обеспечивающего персонала. Проходят годы, и медленно, но верно число вторых увеличивается до такой степени, что система начинает работать лишь на саму себя, базовые функции ослабляются. В коллективе много людей, знающих или интуитивно чувствующих эту закономерность, такие успевают вовремя перебежать с тонущего корабля, сменив место работы. Как я уже говорил, есть оригинальный выход: когда руководству ясно, что реформировать такую заболоченную систему (или бороться с ней) бесполезно, создают новую структуру, с теми же функциями, туда переводят лучших сотрудников, но и старую не трогают: ей лишь постепенно уменьшают финансирование до тех пор, пока она сама собой не рассыплется.

Рост – это количественное и качественное изменение системы, сопровождаемое совершенствованием выполнения ею своих функций.

Считаю упомянутую книгу [Пригожин 03] одной из лучших книг по менеджменту в нашей стране, но мне кажется, автор недостаточно уделил внимания важнейшей стадии жизни системы и её характеристике – развитию. Он лишь указал, что вершиной развития является стабилизация.

Стадия развития в жизненном цикле любой динамической системы предполагает её адекватное реагирование на изменения в окружающей среде. В структуре системы должны быть элементы, специально отвечающие за это реагирование, причём моментальное. Мы уже говорили выше о скорости принятия управленческих решений. Именно здесь она играет решающее значение. В случае нарушения каналов управления или ухудшения селективных свойств элементов управления происходит потеря устойчивости по отношению к внешним воздействиям. Устойчивость системы при деградации управления обеспечивается исключительно благодаря селективным свойствам элементов. Подобные феномены детально рассматриваются в кибернетике.

Развитие для технических систем наглядно можно представить на примере эволюции автомобилей (рис. 22, с. 401).

Именно динамическая развивающаяся система наиболее устойчива в любых кризисных ситуациях. Простое функционирование по типу белки в колесе, когда всё механически крутится без соответствующего целеполагания и своевременных изменений, всегда ведёт к развалу системы. Наглядным примером служит развал КГБ СССР в период перестройки – достаточно было перевести мощную, казалось бы, систему госбезопасности в режим простого функционирования – и крах не заставил себя ждать: система КГБ не смогла защитить ни государственный строй, ни саму себя. Её руководство и аналитические структуры работали формально, все выводы были конъюнктурными. Стремление угодить верхушке КПСС закончились плачевно. «Фактически без объявления и широкой огласки была организована мировая война нового типа, когда применялись средства создания управляемого хаоса в национальных экономиках и социальной сфере. Здесь хаос, как парадоксальное понятие, предполагает, что неупорядоченной становилась экономическая и социальная жизнь стран, которые становились жертвами этой войны. Сами агрессоры сидели у пульта управления этим оружием, держа хаос в стране противника под контролем, для них он был целенаправленно созданной разновидностью нового порядка» [Лепский 10].

Рис. 22. Историческое развитие форм легкового автомобиля

Разработкой этого нового вида боевых действий занимались лучшие умы западного мира и среди них видный аналитик С. Манн – он лично участвовал в создании структур, организовавших хаос на территории СССР. После развала Советского Союза он поделился секретами этих боевых управляющих воздействий. Создать хаос у противника проще всего методами «содействия демократии и рыночным реформам», «повышения экономических стандартов и ресурсных потребностей, вытесняющих идеологию». Согласно С. Манну, для создания хаоса на территории «вражеских наций и государств» необходимы:

– содействие либеральной демократии;

– поддержка рыночных реформ;

– повышение жизненных стандартов населения, прежде всего, элиты;

– вытеснение из сознания людей прежних ценностей и идеологии [Манн 92].

Любой объективный исследователь заметит, что именно эти положения реализуются в России и на всём постсоветском пространстве со времён перестройки по сегодняшний день. Специально создаются условия для разложения национального духа, ослабления государства, всех устойчивых культурно-национальных традиций и ценностей. В этом разрушительном процессе, длящемся более двух десятилетий, участвует огромное число людей, большую часть из них глобалисты используют «втёмную» (так спецслужбы обозначают косвенное использование человека в каких-либо целях, о чём тот не подозревает) через вовлечение в погоню за наживой. При этом активно в ход идут специально разработанные технологии, поражающие духовную сферу и общественное сознание, прежде всего, через СМИ, сферу образования, социальные сети. Сейчас термин пятая колонна считается устаревшим, но в действиях такого рода задействована именно она.

Во время гражданской войны в Испании (1936–1939) командующий армией мятежников генерал Эмилио Мола наступал на Мадрид 4-мя колоннами, но заявлял, что у него есть и пятая – в самом городе. Действительно, среди жителей столицы были саботажники, шпионы и диверсанты, но, несмотря на это, город выстоял 30-месячную осаду.

Перед устроителями хаоса в России и их пятой колонной стояла совершенно конкретная задача – демонтаж существующего национального государства, традиционной культуры и цивилизации, стирание исторической памяти.

Развитие – это способность системы адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, самоизменяться, реорганизовываться на ходу на основе системного анализа возникающих проблем и их своевременного разрешения. Развитие предполагает постоянное изменение формы, содержания, сущности, качества любого явления.

Многие практики не видят разницы между ростом и развитием, говорят, что на деле это одно и то же, исходя из житейских примеров. Действительно, если взять, например, человека: он и растёт, и развивается, для большинства людей эти слова – синонимы. Но из-за непонимания этой «разницы» порой совершаются стратегические ошибки. В условиях кризиса, дефолта и т. д. – в первую очередь гибнут структуры, системы, неспособные быстро перестроиться, среагировать на внешние изменения, ибо в них отсутствовали механизмы развития. Отсюда массовые банкротства фирм, банков, не готовых к неожиданным изменениям внешней макроэкономической среды.

Развитие – это всегда движение вперёд, запуск новых позитивных процессов, устранение устаревшего. Для этого существуют технологии создания «точек роста» и перевода функционирующей системы в систему развивающуюся. В самой системе при этом должен обязательно присутствовать элемент, ответственный за эту работу. Название его принципиального значения не имеет – информационно-аналитический отдел, управление или департамент или, например, подразделение стратегического инновационного менеджмента. (Помню, как я радовался, когда в структуре ФСБ России появился Департамент анализа, прогноза и стратегического планирования, и он стал вести аналитическую работу в сфере обеспечения безопасности государства, общества и личности).

Главные функции подобной структуры состоят в стратегировании развития во всех его аспектах. Она должна видеть стратегическую перспективу, включая конкурентную среду, мгновенно и адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая полноту видения проблемного поля, своевременную постановку новых актуальных целей, задач и переориентацию на них, запуск механизмов их достижения. Если при этом работа будет выполняться на опережение, то система обретёт устойчивость и будет действительно развиваться.

Обычно управленческие системы имеют типовые преимущества и недостатки.

Преимущества:

– высокая управляемость, способность решать широкий спектр задач;

– низкая ресурсоёмкость и высокая стоимостная эффективность;

– высокая защищённость информации;

– единообразие модели интерпретации информации.

Недостатки:

– отсутствие обратной связи и горизонтальных связей с другими субъектами ИАР и, как следствие, повышенный уровень неопределённости при решении задач;

– неспособность системы работать с опережением (отсутствуют элементы, ответственные за прогнозирование), инициативно генерировать задачи;

– низкая приспособляемость к смене режимов управления, экстремальным ситуациям;

– отсутствие резервов на нижнем уровне, что усложняет процедуры замены/ ротации элементов (в том числе в кадровой сфере);

– отсутствие возможности манёвра ресурсами и средствами на нижнем уровне иерархии.

Диаметрально противоположными свойствами обладают системы с централизованной иерархической схемой управления и сетевые системы с плюралистическим децентрализованным принципом управления. Начнём с последних. Системы этого типа устойчиво функционируют в нестационарных (но не в экстремальных) условиях и отличаются в целом низкой эффективностью расходования ресурсов. Порождая различные подсистемы, часто дублирующие друг друга, такая система отбирает наиболее эффективные из них, но при этом затрачивает в целом больше ресурсов, чем централизованная.

По такой схеме в западных странах строится работа большинства информационных агентств, фондов (Карнеги, Рокфеллера, Сороса и др.), корпораций, специализирующихся в сфере информационно-аналитического и информационно-справочного обеспечения бизнеса (Lexis-Nexis, Questel-Orbit и др.), а также ряд других, преимущественно, негосударственных организаций (корпорация РЭНД, DARPA, IHS Inc. и др.), занятых в сфере информационно-аналитического обеспечения коммерческих фирм и правительственных институтов.

IHS Inc. – американская информационно-аналитическая корпорация, выпускает продукцию по проблемам обороны, национальной безопасности, правопорядка, энергетики, транспорта и др. Своим названием обязана скромной фирме Information Handling Services (англ. Служба обработки информации, IHS), в своё время выпускавшей микрофильмы технических каталогов, носила это название до 2005 года, затем переименована в IHS Inc. После включения в свой состав британской Jane’s Information Group (сокращённо Jane’s) имеет подразделение IHS Jane’s и в нём структуру Defense & Security Intelligence & Analysis (англ. Оборона и безопасность: аналитика и анализ), выпускает Jane’s Defence Weekly (англ. Еженедельная оборонная [информация] Jane’s), в названии издания слово «оборона» даётся через «си» (с), а не «эс» (s), как в названии упомянутой структуры, то есть издание выходит в Англии на британском английском: этот язык давно настолько далеко разошёлся со своим американским родичем, что Дж. Буш вынужден был официально заявить: американский язык это английский (иначе в США никто бы не догадался!), и по обе стороны океана целые армии специалистов неплохо кормятся переводами с британского английского на американский и обратно.

Высокая инициативность низшего звена, стимулируемая личными рейтингами и карьерным ростом, что соответственно сказывается на уровне оплаты, позволяет решать задачи информационного обеспечения с высокой оперативностью. Сотрудники в состоянии самостоятельно генерировать частные цели и обеспечивать их достижение с привлечением собственных или корпоративных ресурсов.

Однако ставка на индивидуальный стиль работы снижает качество анализа, упрощает реализацию в отношении отдельных субъектов ИАР акций по дезинформации, а также снижает устойчивость системы ценностей сотрудников, ведущих аналитическую обработку информации. Это приводит к ухудшению достоверности информации; кроме того, такой стиль работы делает субъекта ИАР более подверженным эмоциональному воздействию, что широко используется для манипуляции его мнением.

Обмен информацией в таких системах реализуется преимущественно по сетевой схеме, обладающей повышенной устойчивостью к нарушению отдельных связей, снижение управляемости происходит постепенно – по мере сокращения совокупной пропускной способности.

Существенное повышение эффективности в таких системах возможно лишь при переходе к централизованной иерархической схеме управления с частичной потерей преимуществ децентрализации, но с сохранением развитой информационной инфраструктуры.

То есть, каждая из крайних форм организации не даёт стопроцентной гарантии качества, устойчивости, эффективности, а обеспечивает лишь частные преимущества, сопровождающиеся одновременным ухудшением тех или иных параметров. В рафинированном виде такие формы встречаются довольно редко. На практике даже в режимных и аналитических подразделениях силовых структур налицо умеренная избыточность информационных связей, обусловленная возникновением неформальных связей в информационной инфраструктуре, а в сетевых структурах присутствуют элементы иерархического упорядочения.

Анализ опыта успешного функционирования систем управления и результаты исследований ряда учёных, в том числе и автора этой книги, показывают: существует альтернативный вариант построения систем с повышенными адаптационными возможностями, способных постоянно находиться в режиме развития, оперативно перестраиваться, конфигурируясь под изменившиеся условия функционирования и воздействия внешней среды. Это достигается благодаря несколько избыточному для строго централизованной системы управления развитию информационной инфраструктуры и её приведению к сетевой парадигме.

В этом случае управленческая система на этапе её формирования предстаёт как плюралистическая многосвязная, после чего осуществляется её структурирование, в ходе этой процедуры выделяются отдельные узлы сети, координаторы по сферам деятельности и регионам, наделяемые специфическими функциями управления (эти узлы как бы приподнимаются по шкале полномочий). После этого с целью оптимизации информационных взаимодействий между выделенными узлами устанавливаются дополнительные горизонтальные связи. В результате многократного повторения таких операций образуется иерархически упорядоченная многосвязная структура со сложной топологией связей. В нашей Аналитике [Курносов 04А] мы с П.Ю. Конотоповым описали подходы по формированию такого рода систем и показали возникающие при этом трудности.

Для построения организационной структуры, наследующей положительные свойства как централизованных, так и децентрализованных организационных систем, необходимо, чтобы она располагала кадровым резервом, а её цели и ресурсы находились в оптимальном соответствии друг с другом, причём должен выполняться целый комплекс требований к полученной структуре. Для достижения реальной дееспособной структуры управления требуется ещё большее, а именно:

– соответствие её целям и задачам намеченной деятельности системы;

– оптимальное распределение инструментальных средств, ресурсов и резервных запасов;

– оптимальное распределение зон ответственности исполнителей (сил), для чего, как правило, составляют «матрицу ответственности» по всем исполнителям проекта;

– оперативный контроль за исполнением операций во всех функциональных сферах.

Последовательность соблюдения этих условий представлена на рис. 23.

Рис. 23. Основные условия создания дееспособной структуры управления

Есть ещё один важный момент: любая эффективная система управления «дышит», она «живая», и в ней есть руководящий центр. В одних случаях руководство намеренно устраняется от решения некоторого класса задач, в других – наоборот, активно включается в деятельность. Причём, это одни и те же люди – меняется лишь текущая ситуация! Логично предположить, что в таком случае жёсткое закрепление за номинальной единицей, именуемой «начальником» (он всегда прав!), ключевых элементов информационной инфраструктуры способно лишь тормозить деловые процессы.

Следовательно, информационная инфраструктура должна существовать и функционировать независимо от организационной и должностной иерархии, в противном случае проблемы неискоренимы.

Информационная инфраструктура – это совокупность определяемых функциональным назначением и топологией системы каналов информационного взаимодействия, инструментальных средств, информационных ресурсов и технологического инструментария аналитической работы, обеспечивающая управление системой. В ней можно выделить два направления: инструментальных и неинструментальных коммуникаций. С одной стороны, к информационной инфраструктуре можно отнести информационные системы, линии и сети связи и передачи данных, средства управления информационными потоками, а с другой – межличностные, межгрупповые и должностные коммуникации, индивидуальные и корпоративные информационные ресурсы, а также правовые и нормативные акты, определяющие регламент коммуникаций.

В любой организационной системе в той или иной степени присутствуют оба направления. При этом, как бы мы ни называли каналы неформальных информационных взаимодействий: «личные связи», «знакомства», «блат» и так далее – всё это суть элементы неформальной информационной инфраструктуры. По этой причине часто наличие технологической компоненты обеспечения коммуникаций не является решающим. Пробивные снабженцы в СССР, суперменеджеры и супертрейдеры в США – это всё феномены одного сорта: люди с уникальными коммуникационными навыками, обратившие создание неформальной составляющей информационной инфраструктуры в свою профессию.

С точки зрения аналитической работы навык создания неформальной составляющей информационной инфраструктуры крайне важен, его наличие указывает не только на развитые коммуникативные навыки и организаторский талант, но и на высокую профессиональную мотивацию, широкую эрудицию, способность к самостоятельному обучению и поиску необходимой информации. Поэтому в качестве одного из направлений оценивания личных качеств аналитика целесообразно рассматривать его способность к созданию таких каналов и не предусмотренных штатным расписанием горизонтальных и вертикальных рабочих групп, причём неформальная рабочая группа может сложиться на одном или сразу на нескольких уровнях организационной иерархии.

Благодаря избыточности информационных связей система приобретает повышенную гибкость: обычные организационные формы инерционны, они менее пластичны, чем неформальные образования. В отличие от организационных форм, неформальные рабочие группы, возникающие в связи с необходимостью решения некоторого комплекса задач, могут сформироваться недирективным путём (что часто происходит в Интернете) и лишь при необходимости закрепляться на уровне регламентов, нормативных и законодательных актов. Избыточность информационных связей создаёт предпосылки для поддержания процессов самоорганизации, адаптации системы к изменению режимов функционирования. Если способность к самоорганизации поддерживается на уровне технологической составляющей, и разработаны соответствующие организационные регламенты, то процесс возникновения, закрепления и роспуска таких структур становится также и управляемым, что обеспечивает целостность системы управления.

Алгоритмизация процессов принятия решения, особенно при оценивании деятельности, является инструментом двойного назначения: с одной стороны алгоритм выступает в качестве инструмента снижения стрессовых нагрузок на ЛПР, а с другой – это инструмент формального обоснования правильности и справедливости решения. В организациях, где существует возможность сведения процесса оценивания деятельности к совокупности формальных процедур, психологический климат благоприятнее, что очень важно для ИАР. По этой причине важным направлением в сфере ИАО субъектов управления является введение в использование организациями, осуществляющими ИАО, автоматизированных информационных систем комплексной поддержки ИАР. Они представляют собой инструментальную интерактивную аналитическую среду поддержки деловых процессов, реализуемых в организации по всем направлениям: от информационной работы до процессов управления и оценки результативности деятельности отдельных элементов организационной системы. Применительно к специфике ИАР подобные системы особенно полезны, поскольку, являясь составляющей информационной инфраструктуры организации, они могут осуществлять мониторинг деятельности всех элементов и подсистем в фоновом режиме. Эта возможность обусловлена спецификой продукции и производственного цикла, реализуемого в системе ИАО.

Центром любой аналитической деятельности является персона аналитика. Если не учитывать её специфики, то аналитическое подразделение может превратиться не в организационную систему, а в «контору», «место службы» (куда вовремя «прибывают», которую «отбывают», и своевременно оттуда «убывают»). Задачи в такой системе стоят без продвижения, а «жизнь» идёт своим чередом: формируются чайные клубы, комитеты курильщиков и т. д. Все эти группы не замещают формальную иерархию, а, игнорируя её, существуют параллельно с ней, компенсируя нехватку комфорта, обусловленную отсутствием настоящей работы, когда человек находит возможность самовыражения, получает общественное признание своей значимости. Виной этому разложению не низкий профессионализм сотрудников, а неудачный выбор организационных форм (если, конечно, проблемы, решаемые организационной системой, сохранили актуальность). Моральный комфорт, обретённый таким неформальным путём, слишком дорого обходится организации. Вскоре её сотрудники пополняют ряды безнадёжных безработных (чаще всего средний их возраст 45–55 лет), а в этом возрасте, именно в силу высокой квалификации, человек не в состоянии пересилить себя, согласиться на добровольное отречение от того общественного статуса, который он имел прежде.

Безусловно, не всякая управляющая структура может быть построена оптимально – слишком многие факторы оказывают влияние на выбор организационных форм. Тут и традиции, требования режима секретности и конфиденциальности, необходимость интеграции с другими системами и многое другое.

Представьте себе, что в Вооружённых силах есть некая подсистема – воинская часть, где не действуют Уставы, командиры и начальники выдвигаются на общем собрании личного состава. Представьте далее, что эта подсистема обладает полномочиями выбора противника, определения своих задач и направления боевых действий. Конечно, вы понимаете, это лишь шутка. Тем не менее, сфера ИАО настолько специфична, что в области аналитической работы (а не несения гарнизонной и караульной службы или штабных игр) такие процессы могут происходить.

По существу, информационная и организационная иерархии могут быть разнесены в пространстве и времени и не мешать одна другой. Это означает, что даже в рамках жёстких ограничений, налагаемых регламентами государственной службы, может существовать подсистема, где реализуются методы информационного управления, но при условии наличия двойного контура управления: контур собственно административной подсистемы управления и контур информационной работы. На уровне внешнего согласования всё будет единообразно, специфика будет сокрыта от взгляда непосвящённого, существуя как бы в другом измерении. Так, собственно, и есть: во многих разведках мира существует своя, особая культура взаимоотношений, во многом отличная от системы отношений в Вооружённых силах государства и обусловленная спецификой ИАР.

Сегодня многие издания, затрагивающие проблемы бизнеса и управления, публикуют статьи, где специалисты в области менеджмента остро дискутируют о том, что есть корпоративная культура, какие аспекты деятельности организации она затрагивает. Похоже, ответ на эти вопросы давно найден в системе ИАО: корпоративная культура в первую очередь, затрагивает подсистемы информационного взаимодействия и управления.

Существует множество подходов к проектированию организационных структур, они описаны в литературе по организационному менеджменту. В системном анализе есть направление, исследующее вопросы синтеза структуры организационных систем. Предложена следующая классификация организационных структур:

– линейная (древовидная, иерархическая);

– линейно-функциональная;

– функциональная или матричная (древовидная со слабыми связями или многосвязная сетевая).

Соответственно согласно этому направлению системного анализа разработан ряд подходов к синтезу таких структур и организационных форм управления:

– нормативно-функциональный подход (унификация форм управления в системе более высокого уровня);

– функционально-технологический подход (построение организационной структуры в соответствии с информационными потоками, документооборотом);

– системно-целевой подход (дерево целей, как основа синтеза оргструктуры). При этом используются методы организационного моделирования, синтеза деревьев целей и задач, иные методы, диктуемые спецификой избранного подхода. В этой области признанными авторитетами являются отечественные учёные А.Г. Аганбегян, Л.А. Базилевич, С.А. Валуев, В.Н. Волкова, А.П. Градов, Б.З. Мильнер, Б.Л. Овсиевич, Г.Э. Слезингер и ряд других. Краткий обзор методик приведён в книге [Волкова 06].

В реальных условиях информационно-аналитическим структурам при решении ряда задач не всегда требуется обрабатывать все составляющие информации. В этом случае можно использовать социальные технологии (СТ) для создания иерархических информационно-аналитических структур, ориентированных на избирательный анализ и предоставление необходимой заказчику информации (конечно, свойства и морфология таких систем будут отличаться от тех, что в СТ считаются оптимальными).

Создание системы структур для организации информационно-аналитического обеспечения государственного и муниципального управления является одной из важнейших государственных задач для любой страны. Такая система являет собой совокупность иерархических организационных структур, связанных между собой вертикальными и горизонтальными связями. В функциональном смысле такая система ИАО должна быть способна проводить анализ на уровне обобщения (сжатия) информации, самом высоком из возможных для данной страны, и задача разбивается на две части: это описание информации, необходимой для эффективного управления на уровне государства как целого, и описание блока требований к людям: экспертам-аналитикам и управленцам (ЛПР), способным управлять государством как целым.

СТ предоставляют эффективный аппарат для решения обеих этих задач. Для описания информации, необходимой для управления на уровне государства, представляет интерес трёхслойная стратификация, выделяющая:

– индивидуальную составляющую, описывающую уровень осознания индивидом себя самого;

– коллективную составляющую, описывающую осознание индивидом разных уровней своего объединения с другими людьми, в частности, когда необходимо согласовывать свои цели с целями коллектива (её можно назвать ведомственно-корпоративной доминантой);

– духовную составляющую, описывающую степень осознания индивидом своего участия в разных сторонах жизни страны, как целого.

Эти представления позволяют сформировать требования к аналитическим школам и способам осуществления ИАР в целом. В частности, данный подход позволяет выделить специфику традиционной для нашей страны школы аналитики с опорой на государственность мышления и коллективную составляющую в понимании общественных процессов, а также с учётом особенностей взаимоотношений индивида, группы и государства в целом.

Характерно, что в последние годы в США активизировались работы по реорганизации системы ИАО, предполагающие повышение роли коллективной к составляющей ИАР; террористические акты 11 сентября 2001 года лишь подстегнули этот процесс. Движение в этом направлении началось с 1996, когда субъекты ИАО органов государственного управления США приступили к совершенствованию средств эффективного информационного взаимодействия аналитических служб. Уже в 2000 году был создан объединённый центр концептуальной разработки информации, добываемой различными разведывательными структурами, а начиная с мая 2001 года, возобновились работы по изучению вариантов интеграции и переподчинения средств добывания и анализа информации в разведывательном сообществе США, что указывает на начавшуюся переоценку роли коллективной составляющей ИАР.

Необходимо также рассмотреть специфику работы с заказчиком аналитических услуг. Опираясь на собственный опыт работы, могу сказать: нет ничего хуже некомпетентного заказчика, кто сам не знает, что ему конкретно нужно. В работе с заказчиком есть много тонкостей, затрагивающих самые разные стороны взаимодействия с ним. Диапазон отношений варьирует в пределах от установления первичного контакта с потенциальным заказчиком до юридического оформления договорных документов и подписания актов о сдаче работ и ведения работ по рекламациям. Это мощный пласт организационного обеспечения ИАО, но он является лишь канвой отношений, затрагивает преимущественно процедурную часть. Этой тематике посвящено множество литературных источников, начиная от Д. Карнеги и пособий карманного формата «Как войти в доверие за три минуты» и заканчивая объёмными методическими разработками и стандартами. Например, в Счётной палате РФ имеются соответствующие стандарты по методологии проведения контрольных и экспертно-аналитических мероприятий.

Начало отношений с заказчиком закладывается на ранних этапах работы с ним – до того, как он становится потребителем информационной продукции. Соответственно, в группу, привлекаемую для проведения первичных переговоров с заказчиком, по возможности следует включать непосредственных исполнителей, с тем чтобы они вошли в специфику потребностей заказчика в информационной сфере.

Есть ряд широко распространённых негласных правил, касающихся взаимодействия структур ИАО с заказчиком. Среди них особый класс составляют требования к представлению результатов аналитических исследований.

Оглавление книги