Книга: Управление отделом продаж

Задача для руководителя: квота, как ее ни назови

Задача для руководителя: квота, как ее ни назови

Ральф Дикерсон понимает: пришло время что-то менять. За более чем 20-летний период работы в Bright Right Plastics он повидал много перемен, некоторые Ральф как директор по сбыту инициировал сам. Сейчас Дикерсон думает, что нужно пересмотреть систему квот, которая используется в Bright Right уже более 15 лет.

Год назад данная система уже пересматривалась, чтобы переориентировать отдел продаж на финансовые цели, в частности на повышение объема продаж. В тот момент в бизнесе наметилось замедление, и высшему руководству было важно, чтобы продавцы стимулировали сбыт. Это сработало, и компания добилась успеха. Осуществляя продажи крупным магазинам стройматериалов, фирма заработала репутацию надежного поставщика пластиковых втулок и креплений для розничных магазинов сантехники. В то же время с момента пересмотра системы квот многие обстоятельства в бизнес-среде изменились. Что самое важное, появились иностранные конкуренты, предлагающие выгодные цены и более качественный сервис. Несколько прежних конкурентов Bright Right оказались вытеснены с рынка, и Ральф понимает, что отчасти их проблемы связаны с системой квот.

По сути, в основе применяемой сейчас модели – объемы продаж. По мере ее эволюции основной акцент был сделан на показателях продаж на единицу продукции. Это потребовало сложного плана, который позволял каждому продавцу устанавливать целевые планки продаж каждого товара в составе широкой номенклатуры. Высшее руководство рассматривало квоты как важнейшую составляющую стратегического планирования. В то же время они использовались как инструмент мотивации продавцов. Каждая общая квота была высокой, но в пределах этой величины любой продавец мог разрабатывать индивидуальные товарные квоты на основе потребностей своих клиентов.

Проблема, как видит ее Ральф, заключается в том, что клиенты хотят от поставщиков большего участия в работе и более активной поддержки. В частности, для компаний вроде Home Depot и Lowe’s было бы хорошо, чтобы торговые представители поставщика работали с их собственными отделами продаж, помогая демонстрировать товар и оформлять витрины. Ральфу поступали жалобы, что продавцы Bright Right меньше заинтересованы в выполнении таких функций по сравнению с их коллегами из других компаний. К сожалению, подобные претензии он слышит уже несколько лет и опасается, что компания начнет терять заказы, если, конечно, она их уже не теряет.

Сидя в офисе, Ральф обдумывает дальнейшие шаги. Исполнительный директор компании назначил на завтра совещание по этому вопросу и ждет от Ральфа объяснений.

1. Каковы преимущества и недостатки системы определения квот на основе объемов продаж?

2. Перечислите преимущества и недостатки системы квот по видам деятельности.

3. Какую систему квот Ральфу следует предложить директору и почему? С какими сложностями он в таком случае столкнется?

Оглавление книги